起首搞清晰：那个企业多大的规模，有几个分公司、子公司，也就是公司的架构起首必需要领会，同时要搞清晰它的主营、副营项目。
若是那个公司只是一个独立的公司，没有分收机构，其实那个财政总监就相当于是一个财政司理，只需要根据财政司理的职责动手开展工做，就根本可以应付了。
当然既然是财政总监，一般那种规模企业的老板不过乎就垂青两点：资金的控造和成本费用的控造。关于一个财政司理来说，那个是轻车熟路的工作。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财政主管都能处理。
若是那个公司是一个集团性量的公司，有良多部属分收机构，应该做以下几件工作：
1。
先摸底。
老板关心的重点，也许是管帐账务的问题，也许是资金平安的问题，也许是成本费用的控造的问题，还有也许是融资的问题，那个在和老板面谈的时候应该已经谈得比力清晰了。摸底的时候，要出格存眷老板关心的处所。
做为一个财政总监，此后的财政工做能否做得顺利，重点仍是财政根底的建立，包罗管帐根底和内控根底。
只要夯实了根底，有了全面的准确的根底数据的积累，才气使此后的财政阐发、资金方案、预算化办理等工做得以顺利开展。所以，起首要摸底，领会下面企业的消费法式、财政控造法式、财政工做的根底情况。
（1）看。先在总公司调取各类财政报表、财政陈述，大致阅读一下，根本领会到那个集团的财政工做情况。
并向集团公司的财政主管征询一些情况，也许从他那里什么都领会不到，但谈一谈，总会有收成。
（2）聊。也就是尽量下到各个分收机构去走一圈，那也是所谓的下下层。起首和下面的财政主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总司理和总司理聊，到库房和库管聊等。
聊不是单纯的聊天，东拉西扯始末要围绕想领会的情况去聊。通过聊，可以领会到那个企业的良多情况和问题，也能大致领会聊的人的才能程度。
（3）查。查看库房，查看车间，重点是查看财政。财政上是查看报表、查看账务处置、查看财政办理轨制，那些是为下一步停止财政工做调整的关键。
到了财政部还要继续多聊，和任何管帐人员聊。
有过审计工做经历的人都大白，在内部审计工做傍边，擅长聊，能使审计工做少走良多弯路！
同时，在查账的时候，不克不及让下面人员觉得到那是在“办案”，不然，工做会寸步难行！
2。通过对全集团的查询拜访摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财政工做下一步的整改标的目的也就明白了。
如许要开展的工做就容易了：
（1）调整法式，包罗财政内控法式和管帐处置法式，更改、批改、造定财政内部办理轨制。
（2）调整管帐账务的处置体例，包罗一些根本的设置。在停止那些调整的时候，要考虑到此后停止财政阐发、资金方案、预算办理的需要去做。
（3）同一报表，并同一财政阐发的构造和内容。内部报表的设想重点要考虑到财政阐发的需要。财政阐发的构造和内容起首要考虑到老板的需求，同时连系财政专业的需要。那个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设想进去。
（4）财政的人员培训和调整。
财政人员程度凹凸差别，我的原则是，只要共同、从命，能够尽力培训、指点，只要愿意学，我不担忧谁的程度超越我！若是那小我其实胜任不了那个岗位，能够考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但若是始末不共同以至成心做对，就只好打发给人力资本部去向理了。
3。
一个财政总监，能否可以让下面财政人员诚心诚意地从命，德是关键，其次是营业程度。
所谓德，就是不克不及把成就全数归本身，错误全数归部属；不克不及只考虑本身的利益，还要赐顾帮衬部属的利益；当部属和此外部分指导发作抵触时，要勇于帮他们说话为他们撑腰；部属有功要赏，即便只是口头表彰，也要做，有过却纷歧定要罚，因为财政部不是戎行！有过，提出警告，屡教不改的，就象征性停止赏罚，起到杀一儆百的感化。
当然，若是部属碰贪污和泄露财政秘密那个底线，就必需开除！
至于营业程度嘛，不多说了。既然都做财政总监了，总不至于在营业程度方面还被部属给难倒吧？。