薪酬治理的定义
所谓薪酬治理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的酬劳总额以及酬劳结构和酬劳形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬治理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评判而后不断予以完美。
薪酬治理的特殊性
薪酬治理比起人力资源治理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏锐性
薪酬治理是人力资源治理中最敏锐的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特殊是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。
所以薪酬问题对每一位员工都会很敏锐。
2、特权性
薪酬治理是员工参与最少的人力资源治理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业治理者认为员工参与薪酬治理会使公司治理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬治理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏锐性和特权性，所以每个公司的薪酬治理差别会很大。另外，由于薪酬治理本身就有很多不同的治理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬治理几乎没有参考性。
薪酬治理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的奉献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投进与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和治理手续简便。
薪酬治理的内容
1。
薪酬的目的治理，即薪酬应该怎样支持企业的战术，又该如何满足员工的需要；
2。薪酬的水平治理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定治理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
3。
薪酬的体系治理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的治理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的治理；
4。薪酬的结构治理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
5。
薪酬的制度治理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和治理薪酬制度，薪酬治理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪酬治理的目的
1。吸引和留住组织需要的优异员工；
2。鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；
3。
鼓励员工高效率地工作。
薪酬治理的误区
1。高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体治理流程来看，薪酬治理属于企业人力资源治理的一个末端环节，它位于一系列人力资源治理职能之后，特别是在职位分析与评判以及绩效治理等完成之后才能得到的一个结果。
但是，薪酬治理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进进价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿看，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
2。薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上往甚是复杂。
究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不轻易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。
不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收进，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战术之间是一个什么样的关系。
3。薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下，烽火猎头资深顾问认为薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评判结果（有时还要考虑员工所在部门的功绩以及整个公司的功绩）来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。
奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特征，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。
而与此同时，这种日积月累式的加薪也慢慢被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。
薪酬治理需要规避四大误区
1、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信赖比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。
一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。
2、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优异人才体系的要害。没有科学的薪资治理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在猛烈的市场竞争中加大了企业的负担。
3、加班加点无法创造增加值，多数企业，不信赖人力资源治理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成要害考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
4、培训不是提高中高层能力的要害，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多回罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。
建立一对一的责任体系和个人战术规划系统，形成自成长人才系统。
如何提高薪酬治理的满足度
员工对薪酬治理的满足程度是衡理薪酬治理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满足，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬治理的根本目的。员工对薪酬治理的满足程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；假如员工对薪酬的满足度较低，则会陷进负向循环，长此以往，会造成员工的流失。
员工对薪酬治理的满足度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，假如发现自己的薪酬高于平均水平，则满足度会提高，假如发现自己的薪酬低于平均水平，则满足度会降低。薪酬治理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬治理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满足。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬治理公平度的认同。
另外，假如没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬治理的满足度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主看感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注重力集中在薪酬治理的过程中，而不是薪酬治理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证实，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和治理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、治理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。
实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：假如员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题；假如员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、治理者和员工建立起经常性的关于薪酬治理的沟通，促进他们之间的相互信赖。
总之，沟通、参与与信赖会显著影响员工对薪酬治理的看法，从而提高对薪酬治理的满足度。
经典案例: IBM的薪酬治理
如何让员工信赖企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金治理非常特殊和有效，能够通过薪金治理达到奖励进步、督促无能的效果，IBM将这种治理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特殊关怀自己的工资卡，自己往年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作功绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
薪酬治理艺术
Yintl（鹰腾咨询）“治理上市”系列丛书之《上市•策》认为，企业治理者必须熟悉到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬治理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的治理艺术。