奈飞所重视的不单单是你过往曾为公司做出过什么奉献，还有你能为公司的进一步开展做什么。公司只会向前看，绝不念旧。
奈飞认为，没有才能鞭策将来开展的员工不克不及仅凭过往的功效在将来占据一席之地。因为过往的功绩而养着那些员工，如许做倒霉于公司的功绩。
1
奈飞文化特征一：
自在和负责的文化
奈飞在员工的治理体例上很斗胆。已经有超越800万人从网上下载了奈飞公司的运营原则。《向前一步》（Lean in）一书的做者、脸书（Facebook）的高管谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）认为，阐释奈飞公司文化的PPT可能是硅谷呈现过的最重要的文件。在那个PPT中，奈飞讲述了该公司是若何运做的，特殊是它自在和负责的文化。
奈飞赐与其员工大量的自主权，同样也为他们设定了很高的功绩原则。每一年，该公司城市摘取办法强化员工在工做上的自在度。好比，奈飞没有对员工的休假时间做出规定，也就是说，该公司的员工能够想休多久就休多久。而那种治理形式的关键在于公司的员工。假设员工欠缺动力和才能来实现公司所要求的功效，那么自在和负责就没有几价值。
该公司CEO里德·哈斯廷斯在一次参与公司的新员工介绍会时发现，有三分之一的新员工被公司逃求优良表示的文化——强调员工们应该像一个团队，而不是像家庭那样工做，他们需要不断地为本身在公司中的位置而斗争，不然就会被炒鱿鱼——所震动，于是有关奈飞公司文化的PPT就呈现了。
哈斯廷斯将奈飞企业文化的相关批示原则书面化，如许会让加进奈飞之后才起头思疑他们能否做出了准确抉择的员工削减。他不想让人们认为，奈飞在诱惑误导人才。那种文化其实不合适所有人，哈斯廷斯期看新员工可以晓得公司的期看是什么。因而，奈飞潜在的员工都看到了那个有关公司文化的PPT，而它也在不知不觉中成为公司的一个公开声明。
奈飞用“人才密度”（talent density）一词来描述公司所具备的才能程度。高人才密度是指，公司拥有一收由可以有优良表示的员工所构成的人才步队。在公司创建早期，奈飞曾因为现金流严重而裁掉了三分之一的员工，“人才密度”的概念恰是来自于那段痛苦的履历。
那时，公司留下了大都有才气的员工，裁掉了其别人。但是，令他们大为不测的是，比原先更少的员工完成工做的速度更快，量量也更好。哈斯廷斯评论说：
“我们试图找出此中的原因，我们如今熟悉到，那时不再需要和笨伯打交道......每小我的效率都高了，一切都走上了正轨。”
奈飞从那段艰辛期间看察到的第二点是，在那次裁人之后，留下来的员工都可以超卓地完成工做。他们期看公司里都是满腹才调的人。那些员工在那段履历中感触感染到的快乐以至多过他们通力合作获得胜利之后的快乐。公司于是决定只留下优良的人才一同开展，不再留下无能的人。
奈飞认为，跟着公司的开展，公司创建了各类流程来填补人才密度的下降。奈飞勤奋地制止着重流程甚于人才的陷阱。它赐与员工重要的职责，并在工做中付与他们足够的自在度。它也死力简化或消弭对员工的行政性要求。它还力争为公司的员工带来富有才调的同事，公司认为那是给员工更好的福利。假设你是奈飞的雇员，那些都是好动静。不外，坏动静是——至少对某些人来讲——奈飞不只会炒掉表示不合格的员工，那些表示平平的人也会有同样的遭遇。
奈飞认为，最末决定谁会在合作中获胜的关键因素恰是人才。该公司固执地晋级本身的人才步队，因为它相信一个优良的员工所能奉献的是一个通俗员工的十倍。它也相信，那个公司可以为其员工供给的更好的工具就是与其他有才调并且专注的同事一同工做的履历。
奈飞的公司文化中，“人才第一”的理念影响了几乎所有的人事治理办法。好比说，公司比来出台了一个大方的休假规定，容许刚刚为人父母的员工在一年内无限造休假。在那项方案中，期看在家和刚出生的宝宝待在一路的员工也能得到工资。他们能够在休假回来之后再完成他们的工做。在公布那项方案时，奈飞称，那一方案出台的目标是为了吸引和留住最有才调的人。它表达：
奈飞继续的胜利有赖于我们争取并留住在各自范畴最有才调的员工。体味表白，当员工不为家庭费心时，他们的表示会更好。那项新的政策，与我们无限造的休假轨制相连系，使员工可以在生活碰着改变时获得撑持，然后愈加专注地从头投进工做。
奈飞清晰地表白了它的期看——它期看每个员工都可以有优良的表示。勤奋与否无关紧要；企图好坏无关紧要；重要的是功效。在某种极端的情状下，那些相对来说没那么勤奋，但是又可以到达超卓的功绩的员工可以因为他们所获得的功效而得到奖励。
反之，那些工做非常勤奋，但是没有获得很好的成果的员工会被要求分开公司。那其实不意味着，他们会因为一次过失而被辞退，但是假设再次犯错，他们就会被迫分开。
哈斯廷斯认为：员工的能耐很重要，但是关键是对公司若何胜利要有准确的揣度。哈斯廷斯经常问本身和公司的治理层——特殊是在人才问题方面，为了促进增长，实现开展，公司需要做什么？
2
奈飞文化特征二：
跳呈现有营业形式，展看将来
奈飞的企业文化中第二个明显的特征是，它可以跳呈现有的营业形式，展看将来。当它还竭尽全力要在DVD范畴与百视达一决存亡时，该公司就方案在流媒体片子播放范畴成为执盟主者。
奈飞的治理人员被要求时不时地“抚躬自问”，团队的开展需要什么样的技能。该公司非分特别勤奋地包管人员精良，以此应对当下和将来的挑战。中心问题如下：
•此后六个月你的团队要实现什么目标？
•你期看或想要看到什么样的功效？
•那和你们团队如今所做的有什么区别？
•为了到达那些目标需要什么前提？
在答复了那些问题之后，每个团队指导者必需负责处理团队中的人才缺口。在良多情状下，那意味着为团队引进一些具备需要技能的新员工。
奈飞相信，团队指导者往往掩耳盗铃地认为他们可以搀扶帮助那些贫乏胜利所需的技能和性格的人获得进步。在某些人不再具备胜利所需的技能时，奈飞要求治理人员可以及时发现那些人。公司用被称为“留人测试”的办法为员工的往留设置了高原则。至少每隔一年，治理人员就会被要求答复，假设团队中的员工正考虑分开奈飞加盟其他公司，那么他们会竭尽全力留下哪些人？那些司理们不想全力留下的人就会被要求去职。
奈飞所重视的不单单是你过往曾为公司做出过什么奉献，还有你能为公司的进一步开展做什么。公司只会向前看，绝不念旧。奈飞认为，没有才能鞭策将来开展的员工不克不及仅凭过往的功效在将来占据一席之地。因为过往的功绩而养着那些员工，如许做倒霉于公司的功绩。
奈飞的那种治理哲学同良多公司所摘取的办法是大相径庭的，在那些公司里，过往所获得的功绩可以保障员工将来在公司里占据一席之地。而在奈飞则大不不异。假设你不克不及为公司将来的开展做出奉献，那么你可能要和你的工做告别了。
凡是，治理人员会找遁词遁藏那些苦差事——解雇那些不合适公司将来需要的员工。原因有四：
第一，评估员工的才能可不是一个轻松的工做。实正表示欠好的员工是显而易见的，但是考虑到多种可能影响员工表示的因素（好比工做的难度、资本的几、公司内其他团体的协做等），表示平平的员工就很难评估。
第二，大大都治理者看待团队成员好像家人一般。解雇员工其实不随便，并且关于良多指导者而言，那以至是他们工做中最困难的一部门。
第三，大都的治理者期看制止因为员工被解职或降职而陷进法令方面的费事中。特殊是在没有白纸黑字确实切理由来辞退员工（或证明他们不合适公司将来的需要）时，更是如斯。
最初，良多司理人认为，在他们的批示下，员工们可以有更好的表示，即使前任已经有了失败的履历。他们认为本身不同凡响，有才能使那些表示欠安的人提拔功绩。
奈飞试图通过摘取差别的体例来征服那些障碍，那种体例能够用一种具有搬弄性的声明所归纳综合——“在奈飞，假设你表示得还不错，就可以得到很多斥逐费”。
该公司熟悉到，要创建一个具有高人才密度的组织，就需要以一种高效的体例使无法到达原则的人分开。此中的挑战在于，要以一种对员工、司理和公司三方损害最小的体例，辞退那个不合适公司需要的员工。
为了让被辞退者感应公允，也在更大程度上减轻治理者辞退员工时的痛苦，奈飞会拿出一笔大方的斥逐费（刚进职不久的员工能够得到四个月工资的斥逐费，那笔钱会跟着办事年限而增加）。为了制止被辞退的员工诉诸法令，公司会以尽可能优胜的前提与他们各奔前程。
雾之境