绩效面谈是主管与部下之间一对一，对过往一段时间的整体绩效回忆、工做总结以及规划后续工做的的过程。要对员工的绩效表示停止交换与评判，将员工的绩效表示通过正式的渠道反应给他们。
有人将绩效面谈好比成照镜子，因为绩效面谈的过程就是让员工对本身表示好的方面和欠好的方面都有一个全面的熟悉。也有人说绩效面谈像是指南针，可以让员工鄙人个周期的目标愈加清晰。同时，绩效面谈也是为了让员工愈加富有激情的投进下个工做周期，以达成更好的绩效方案。
绩效面谈是一个谈过往、谈如今、谈将来的过程，通过谈话相互能够增进领会、成立相信。主管和组员都想赚更多的钱，主管和组员齐心一致，设法和目标不异，就可以在团队生长过程中彼此带动，互相促进。
可良多主管在跟部属面谈的时候，经常漫谈到不欢而散，跟本身的面谈起点背道而驰，以致于非但没有增进相互的豪情，反而徒增了良多不愉快和误会。
在做绩效面谈之前，我们应该起首领会什么样的情状需要做绩效面谈？有的人说功绩落差大的，有人说心态不不变的，还有的说工做立场不规矩的，那些确实需要做绩效面谈，但仅限于那些，人人都能够绩效面谈，人人都需要做绩效面谈，为什么你的面谈没有到达预期效果呢？
职场中，良多恐惧恐惧指导找谈话，绩效面谈不是扒皮大会。良多主管把员工喊到办公室或者会议室，面临面坐着。员工心里一想必定没功德，又是来找茬的。主管一来就是比来怎么表示那么差，营业怎么下降那么明显，比来工做立场怎么没有以前积极主动了等等一堆问题，员工当然矢口承认，两人一来一回最末不欢而散。
我们应该明白一点，任何不克不及让员工温馨的、会后让员工充满动力的面谈都是耍地痞。在面谈过程中，能否对每一个面谈点达成共识长短常重要的。只要达成共识，我们才气就下一步目标造定好响应的方案并付诸施行。
主管跟部属面谈，谈一个崩一个？若何才气做好绩效面谈呢？
在面谈的时候也要重视时间抉择和时间把控，时间尽量抉择在上下战书非工做时间或者工做时间中不是很忙的阶段。有的主管喜好把面谈放鄙人班的时候，那个时间段效果不是很抱负。因为各人都在预备下班，你那个时候找他，他没心思跟你说太多，你说什么他都点头称是，如许你就会很被动，本来预备的半个小时可能非常钟就完毕了，固然过程很顺利，但是你们没有达成共识，你的目标是搀扶帮助他检视，他的目标是快速完毕好下班。
时间把控上，我小我定见在半个小时到四十五分钟摆布为佳，因为人的精神集中度也就在那一段时间，时间太短谈不深，良多问题都只能谈到外表，详细的办法、构想、方案都没法详尽阐明。时间太长随便分离精神，出格是上班时间，你一边在口若悬河，他一边在想“今天的过程目标又达不成了，晚上又要加班了”。
关于时间间隔，一般要看详细部分的营业周期，在凡是情状下，销售营业部分一个月一次，行政撑持部分三个月一次，关于面谈的现场更好是其曲属指导在场即可，其他无关紧要人员无需参与。
面谈之前需要预备好与面谈相关的各方面数据、问题、计划和方案。前非常钟冷暄热场、消弭芥蒂，中间三非常钟谈重点，最初非常钟确认共识和方案。两边的表述必然要实在，切记客套话，不要虚假的溜须拍马，简单间接，对事不合错误人。做为治理者，应该是三分发问，七分聆听，以聆听为主，多试探反应者的实在设法，确保在面谈中既看到了工作，也有对反应者情感的采用。
在面谈过程中，经常有两边就某个问题互不相让、彼此争论的情状发作。必然要在反应者提出定见或者问题的时候，发现问题背后反应者的观点和企图，然后谈本身关于该问题的观点，请反应者谈体味，从庇护本身看点到探问对方看点，自我深思。
亚里士多德曾经说过：一小我不跟他人交换，他不是一个神就是一个兽。我们都想让员工能提拔绩效，可事实是不是我们想就能够的。所以，绩效面谈就是主管和组员最有效的交换路子，它的价值在于能够同时提拔小我和团队的绩效。