虽然指导者擅长通过流程改进来创造价值，但要将公司的任务和目标与贸易战术、文化、品牌和绩效权衡原则连系起来，才气创造价值。
让我们面临现实吧，让员工为一个任务而斗争会让一些高管感应不温馨。
任何公司的核心都是它的任务。 一个企业的任务定义了它所代表的工具——它的目标和存在的理由。任务宣告了一个公司想要在世界上做出的改动。一个强大的任务是高尚的、雄心壮志的，有时以至是斗胆的。
许多高管没有意识到，在进步组织绩效和盈利才能方面，任务是一项未得到足够操纵的资产，他们漠视了本身的末极责任，即将品牌和文化与更高目标连系起来。未能称心公司与任务相关的需求，是指导力的失败。
为了培育提拔对公司目标的热情，世界上更好的指导者要求治理者负责处理员工根本的敬业度需求。然后，他们专注于调整任务、文化和品牌，以进步小我和团队的绩效。通过供给那一战术标的目的，任务驱动型指导者将员工敬业度做为组织绩效的关键驱动因素更大化，并将其做为企业胜利的有力揣测因素。
图表：盖洛普Q12 问卷及敬业度阶梯
盖洛普 (Gall up) 2013年的一项研究进一步证明了科学家们多年来的熟悉：虽然指导者擅长通过流程改进来创造价值，但要将公司的任务和目标与贸易战术、文化、品牌和绩效权衡原则连系起来，才气创造价值，他们还需要进修良多工具。
让我们面临现实吧，让员工为一个任务而斗争会让一些高管感应不温馨。对他们来说，那可能是虚无缥缈的，或者底子无法权衡。但或许他们起头意识到任务驱动型指导的价值。以下是指导者们问盖洛普的几个问题:
我们的营业增长敏捷。我们需要确保我们的任务和文化不会在紊乱中丢失。我们若何平衡增长和专注于任务?
我们的行业瞬息万变，我们正勤奋跟上形势，以求保存。我们若何制止将利润置于任务之前?
那些问题回结起来就是：任务的实正价值是什么？指导者若何操纵它来鞭策企业向前开展？
任务的价值：盖洛普的研究显示了什么？
在对来自34个国度、代表49个差别行业的192个组织的49928个营业部分停止统计阐发后，盖洛普的科学家发现，利润和任务之间并没有互相矛盾。事实上，事实正好相反。当员工超越了员工敬业度的根底，更普遍地对待他们对组织的奉献时，他们更有可能留下来，摘取积极的办法来创造一个平安的情况，拥有更高的消费力，并与客户联络以使组织受益。
任务驱动型指导是发自心里的。它需要先天和勇气。
任务是若何成为组织绩效的强大驱动力的？盖洛普发现，专注于任务并能带来胜利和提拔利润的五个因素:
1、任务鞭策世代忠实。 理解公司的目标能够搀扶帮助员工答复“我属于那里吗?”盖洛普的研究展现，确保员工天天有时机做本身最擅长的工作，强调任务和目标，是留住千禧一代、x一代和婴儿潮一代的两个最有力的因素。超越四分之一的千禧一代强烈附和“假设将来12个月就业市场有所好转，我将会往另一个组织找工做”的说法。那使得我们比以往任何时候都更重视本身的优势和任务，以降低人员活动成本，避免关键员工流失，出格是千禧一代的流失。
2、任务促进客户参与。 强大的任务促进品牌差别化、消费者热情和品牌参与度。 不幸的是，只要大约四成(41%)的员工晓得本身公司的目标，以及公司品牌与合作敌手的差别之处。欠缺品牌意识不是市场营销的问题；那是一个以任务为导向的指导和治理问题。
3、使命进步了战术一致性。 结盟始于一个明白的目标——组织的目标是什么以及为什么。若何、谁、何时、何地是企业存在的次要原因。任务能够搀扶帮助指导者成立和平衡优先事项，设定绩效目标，并在各个层面调整奖励和薪酬。例如，假设你的公司的任务包罗许诺供给世界级的客户办事，那么你就应该定义和权衡“世界级”办事，并雇佣可以实现那一许诺的员工。
4、任务带来清晰。 任务意识批示决策和揣度。明白什么是最重要的，有助于指导者为公司确定更佳途径，并搀扶帮助他们设定优先级。那种清晰激发了自信心和奉献精神。
5、使命能够权衡。 为了使任务和目标的价值更大化，指导者需要对员工及其工做立场，以及若何将其与公司的目标联络起来，好比他们在盖洛普公司的12项员工敬业度查询拜访中对“任务和目标”一项的答复。指导者和治理者应该操纵那些信息来批示他们应对挑战，搀扶帮助员工将他们的工做行为与公司的最末目标联络起来。
因为指导者肩负着为公司任务注进激情的责任，仅仅年复一年地权衡员工的敬业度其实不能进步敬业度，也不克不及进步企业的功绩。为了获得专注于任务的益处，企业必需做的不单单是评估员工的敬业度以及他们与工做场合任务的联络；他们还必需评估担任治理角色的人员能否具备治理使命的技能、常识和才气。
从任务更大化中获益最多的盖洛普客户不只要权衡员工的敬业度，还要权衡指导才能和治理才气。他们通过按期审计他们的人才库、雇用和雇用司理和指导来严厉和科学地造定继任方案。他们有意为高管、指导者和治理人员创造打破性的开展体味，搀扶帮助他们更好天文解若何操纵本身的优势来推进公司的任务。
更大限度的发扬任务驱动型指导做 用的七个战略
任务驱动型指导者搀扶帮助所有员工和治理者理解组织存在的原因。他们斗胆必定公司期看实现的目标，并朝着预期的成果前进。
任务驱动型指导是发自心里的。它需要先天和勇气。任务驱动型指导者教会治理者若何将日常运做与公司的任务连系起来，并鼓舞所有员工对该任务的理解和激情。
那么你能做些什么来更大限度的发扬任务驱动的指导感化呢？盖洛普定见施行以下战略:
1. 问问你的指导团队:“你是做什么赚钱的?”倾听他们在答复中反映出的任务的陈说。
2. 让同事们讨论一下他们比来是什么时候看到公司的任务在动作的。
3. 批示指导者若何操纵本身优势来推进公司的任务。
4. 询问客户能否领会贵公司的目标。他们的反响会反映出他们对你品牌的认知度。
5. 考虑一下本年的贸易战术会若何影响你的任务。例如，即将停止的合并需要将一群新员工融进到你的文化中；让他们领会你的任务和目标是一个很好的起头。
6. 评估本年的战术目标，问清晰为什么每个目标都是重点。他们是若何为你的任务办事的?他们若何办事你的客户?
7. 评估你的公司在同业业中排名若何。哪些员工最专注于你的任务?他们有什么差别?
指导者有良多工作要做，并且很随便漠视公司的最末目标。连结对司理、员工和客户的首要和中心任务对企业是有益处的。让指导者掌握他们所需的常识和资本，那必定会进步绩效和成果。