来源：全球人力资本智库（ID：ghrlib）
比来，HR伴侣Z找我抱怨，根据营业部分现有的高强度，高压力，颠末慎重评估，有一位老员工已经不克不及胜任了，而那位员工工做也越来越食力， 绩效已经持续两个季度排在末流。
公司预备汰换那名员工。
根据过往情状，那位员工能获得的补偿，十分不容乐看。
考虑到目前外部就业行情，那名员工的才能构造，以及员工的家庭压力，Z在公司内部翻看岗位，找到一个压力没那么大，他也能胜任的岗位。
于是乎，Z和老板说那名员工在创建初期就跟着干，定见再给一次时机，做通了老板工做；也拉通新部分负责人，预备调他到新岗位。
然而，那名老员工不附和，认为本身工做没问题，是Z要搞他，在公司大吵大闹，对Z恶语相向，让Z一脸无法。
其实，职场中的HR们，做过很多事；但是那些事，员工看到的是一面，本相又是另一面。
本相1：扶人上马，送人一程
有人的处所就有江湖，有江湖的处所就有关系，有关系的处所就需要打点照应。
为什么有的员工觉得进职以后一切顺利，跟尾十分顺畅，上下级的采用度都很高，能很快融进团队，上手开展工做。
为什么有的员工进职以后始末觉得很别扭，哪怕是有进职指引，有对接联络人，有什么问题问同事，同事也答复了，但总觉得本身像个局外人，格格不进？
我曾经雇用过一个区域公司的副总司理人选，他前期在集团总部进职，颠末小半年的培育提拔，能够派往分公司进职。 他往分公司前，我特意约他食了一顿饭，和他说了分公司的现状，存在的问题，一些破局定见，给他打预防针。
饭后，我给集团人力总打德律风，提醒她，那小我就要往分公司任职了，但是基于目前所在分公司的情状，能不克不及让她出头具名打声招唤。
人力总说我提醒得很到位，之前已经有几个总部派下往的人都没熬过半年就走了。
她说那事她来出头具名处置。一方面她和区域总司理打德律风，言明短长关系，做通了思惟工做，而且提醒那个岗位走的人够多了，如今的人选综合才能都不错，能帮上忙，是配合推进工做的伙伴而不是合作的敌手。
另一方面她和集团分担该区域的指导沟通，询问近期能否会往该区域出差，能都带上他一同前去。该分担指导也很清晰情状，假借其它名义，带他往区域报导。
那位副总和我说，没想到分担指导那么看好他，亲身为他站台带他往报导，让他倍感重视，所以工做也愈加负责。而区域总看他那么积极工做，也逐渐采用了他，和他明白分工鸿沟。如今，他已经成为了新区域的负责人，从副总转成正职。
曲到今天，他还说，很感恩分担指导专门抽暇带他往区域公司，给他一个好的起头。 而他却永久不晓得为什么那个分担指导在毫无征兆的情状下，会刚好往那个区域出差。对我来说，临行前和他食饭给他提醒，那已经是公司要求之外的工作；食饭以后给人力总德律风，让人力总再往协调各方资本，那更是超出我本来的职责所在。
扶人上马，送人一程，HR们，又默默做过几如许的事？当新人认为本身魅力四射，认为公司规章轨制流程完美，认为他人本来就是那么好心的时候，其实公司HR在你不晓得的时候，做了良多工做。
本相2：在老板和员工之间的端水巨匠
良多公司的员工对HR颇有微词，哪怕外表上一团和气，笑脸相向，然而总仍是会有良多闲言碎语让HR有磨难言。
好比关于谈薪：有员工会说，进职的时候被HR打压薪酬，有意不给那么多钱。
好比关于裁人：有员工会说，就是HR觉得各人工做量不饱和，所以才会裁人，并且还不给足补偿。
然而工作的本相是什么？
老板或者用人部分觉得，候选人的才能在某些方面还不是很婚配，还有提拔的空间，对人选不是很称心。HR觉得人选有可取之处，加上人选不断很积极想要加进，定见能够先辈职试一试。
老板或者用人部分觉得，某个员工已经不克不及胜任岗位了，要求立即将其开掉，而且一分钱都不想给。HR顶着处事不力的骂名，阐明裁人的抵偿计划，在老板能承受的范畴内，与员工协商一致。当员工被约谈时，还浑然不自知，觉得本身没做错，工做能胜任。
老板会觉得，本身的HR老是向着员工，要本身妥协，要本身出钱。
员工会觉得，公司的HR老是向着老板，要员工妥协，要员工食亏。
而HR们，实的是老鼠进风箱，两端受气。为了做好老板和员工之间的端水巨匠，做过几事，也就只要本身晓得了。
本相3：好意随便被孤负，憋出内伤
小H是我们公司的管培生，她家庭前提不算太好，但是人很勤奋长进，期看通过本身的勤奋能有更好的出息，让我留意公司内部有好的工做时机，帮手选举。
刚好集团总司理想要一名助理，让人力总安放人选。人力总把那事交给了我。根据总司理列出来的各类要求，连系管培生的现实情状，我将她和另一名管培生做了选举。选举前，我还特意和她沟通，那个岗位的各类情状，定见她好好掌握时机；她也认为那是一个很好的时机，情愿承受公司安放，立场诚恳又积极。
2名管培生都通过了挑选，人力总让我自行安放。与另一名管培生沟通后，在我的死力选举下，指导附和让她担任那个岗位。
一切已经安放停当。上岗的前一天晚上，小H给我发了一段微信，大致是说，要升职加薪才做那个岗，假设不如许的话，那明天就不上岗，提去职。
一刹那我都想给本身抽个大耳光，本身为什么把她选出来，还主动选举，让她获得了那个岗位，为了让她顺利做好那个岗位，还提早做了各类上岗安放。
总司理助理那个岗位在公司内部，在往后的职业开展意味着什么，不问可知。我主意向人力总认可本身识人用人的才能有待提拔，消耗了一点在人力总心中贮存的“相信值”，连夜和另一个管培生联络，第二天先来总部报导。
那种哑巴食黄连有苦说不出的工作，HR也没少做。被曲解，被量疑是其次，更关键的是被孤负多了，随便让HR们憋出内伤，消耗心里的那份热情，留下一个一个别会教训。
最初
HR们在员工看不见的处所，在员工看不见的时候，默默做了良多，有时候效果卓绝为本身博得了名望，也有时候弄巧成拙无故背了好大一口锅。
所以当HR们在默默做那些事的时候，能否应该深思：
1、交浅不言深：没需要对所有人都掏心掏肺，你认为的好意，对员工来说觉得你无事献殷勤，非奸即盗。假设员工情愿听，情愿承受定见，能够多说一点；假设员工不承情，不承受，也没有需要热脸贴个冷屁股。
2、你觉得好的，未必是别人要的：HR在公司内部能看到用情面状；项目或营业的重视水平；潜在的开展时机。但在尘埃落定前，你不克不及说。当你认为把时机给了员工时，可能员工其实不必然想要，反而觉得你是硬塞的，量疑你的专心。各人站的位置纷歧样，看到的也纷歧样，每小我的需求也纷歧样，所以没必要强求，影响本身的情感。
3、你不说他人怎么晓得：HR们做了那么多，不是每小我都像福尔摩斯一样，能从蛛丝马迹中看到HR做的动做。所以，HR做了，也要说，你不说员工怎么晓得。但是不要本身说，让他人说，让他人不经意说，至于怎么让他人说，那就各凭本领了。
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