一、并购交易之前的预备
明白并购动机和目标
起首企业应明白为何要在华施行并购，通过并购想到达什么目标。有的跨国公司在华并购是为了进进新的市场，收益只是其逃求目标的一部门，重要的是借机进进中国市场。有的则是期看通过并购获得新的客户新的市场时机，并削减合作敌手，获得更快的增长。
开展并购之前，应该对并购要达成的目标有清晰的领会， 而不克不及自觉而为。并根据并购的目标，抉择恰当的并购对象。好比雀巢在并购时，最垂青的是被收买对象能否具有比力优势，好比特殊的专业手艺、特定市场或者营销收集。从企业国际化的总体战术目标动身，明白企业跨国并购事实是为市场、手艺，仍是为品牌和资本。
以此遴选出与企业并购目标相契合的目标企业，切忌重量不重量的并购行为。
停止普遍调研并造定并购战术
根据并购的目标，要停止普遍调研，全面翔实地搜集材料，而非停止时机主义动作。并购行为不单要考虑本身的本钱实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。
不是为扩大而自觉收买“廉价”的企业，而是通过频频的评估和论证来揣度并购行为能否实现预期的战术目标，能否通过并购提拔企业的潜在价值，以利于实现购置的价值。一项胜利的跨国并购项目从酝酿到完成，60%-70%的时间利用在战术规划的预备上。并购战术是在那些调研和审查工做根底上造定出来的。
必须对并购的目标企业所处置的营业和资本情况有足够的领会。最初，对企业并购两边的经济实力、手艺程度、市场占有率等因素和并购两边所在国的经济、政治、法令、文化等外部影响因素停止综合比照，以领会两边整合的难易水平。
把清晰的目标贯串于所有属性
在考虑停止任何一桩交易前，高级治理层需要造定出有关将来增长的一套批示方针，那是确保并购顺利的第一步。
该批示方针所包罗的不单单是凡是意义上的持久战术规划，还包罗根据整合并购、有机增长投资及成立联盟关系等企业战术目标，非常详尽地确定严重事务表。该批示方针为企业应抉择何品种型的交易供给根底，成立一套“根据目标揣度正误”的系统，从而确保对每个交易意向都有令人心服的营业阐发。
有了那套批示方针，首席财政官及并购团队能够对某桩交易的前景停止客看的评估。假设某桩交易契合增长批示方针，那么它所带来的价值将超越其本身的价值。假设两者其实不相符，或者警报信号足以令人恐惧，那么体味丰富的并购团队应该预备好从该桩交易中脱身。
为并购筹备内部资本
当造定好并购战术后，内部并购小组应由公司指导率领及各有关部分指导构成，并购小组应熟悉评估过程中涉及的法令、管帐、财务等各方面的常识，以保障快速应变和决策，及对外联络的通顺。
全面理解政策，民族感情以及律例情况
外国投资者在中国停止并购活动前，起首应考虑该并购活动能否契合中国的财产政策。那些财产政策可能会跟着时间的推移而发作改变，因而，外国投资者预备在中国停止股权收买时，必需起首明白该财产能否有准进限造， 不然有可能碰着破费了大量的精神却不克不及获得审批机关批准的风险。
别的还要考虑市场合作审核，次要就是停止反垄断审核。好比可口可乐并购汇源一案，就因为未通过中国商务部的反垄断审查而夭折。
跨国公司还应遵守中国的法令律例，并尊重中国人民的民族感情，那能够削减在华开展并购的阻力。
不是每家企业都合适在华并购
有些企业没有严厉审阅收买的现实资产的价值、本身才能和战术的婚配度， 而是因价格廉价或激动而来到并购会谈桌前。
企业应评判连系本身构造才能，包罗内部收买团队组建、本身战术的、运营的、财政的才能阐发，对本公司和所在行业此后的开展趋向、贸易时机、领军人物和风险等因素停止测算，从而揣度在华并购能否实的能给企业交易带来附加值。
二、并购交易的关键步调
找一位极富体味的人来指导并购
并购整个过程应该由一位卓著的指导者停止指导， 仅仅依靠外部的参谋是错误的。
那位指导者应该十分耿直，具有优良的沟通身手，以及准确的鼓励机造。那关于有效组织和指导兼并工做，及时处理兼并中的各类问题，那对进步企业兼并的胜利率大有好处。觅觅并购目标， 鉴别并根据所需要的特征排序， 估值并列出的问题和缺点要对初选的并购目标，根据企业本身垂青的属性停止排序，并合理估值，别离列出存在的问题和缺点。
开展尽职查询拜访
尽职查询拜访在并购过程十分重要。更好由即将出任新购置公司的潜在总裁来施行。他应存眷债务、应收账款、陈旧迂腐问题、税务以及劳动合同、原所有者的竞业制止规定，以及为并购方案预备可行计划。收买方对目标公司的尽职查询拜访，关系到整个并购的成败。
许多失败的外资收买案， 都和在尽职查询拜访中对风险的漠视有关。在并购过程中， 并购两边处在信息不合错误称的地位。并购方承担较大的风险， 彻秘闻致的尽职查询拜访才气使并购方的风险降到更低水平。
创建公允交易
需要诚恳和通明度，清晰的为出卖者造定合理价格以及为其并购之后仍留在新公司的人员创建价值。
派进平行运做的影子团队
许多企业在处置并购的各个阶段时好像接力赛一样：从董事会到会谈团队到整合规划项目负责人再到各部分治理人员，工做棒棒相传。那种体例既拉长了并购的时间，又将新合并的企业置于市场的急躁之中， 还难以在早期处理问题 — 那些问题会在后期呈现 — 从而招致历程进一步被耽搁，工做难度加大。
更好是摘取并行的体例，在可能情状下，由一个大型影子团队尽早进进并对收买对象的日常运做深进领会，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，按期停止自若的沟通。那种处置体例需要更多资本、时间及人员的参与。但其产生的功效却值得付出那种额外的勤奋。
或者在冗长的会谈和等待政府批准的过程中密切看察营业。
三、躲避整合过程中的陷阱
欠缺系统的现实可行的办法来实现并购后的协同效应
外国公司预备开发出富有野心的整合后的协同目标，但是欠缺现实可行的以及系统的办法使其适应中国的贸易情况。
基于我们的体味，以下是典型的不克不及达成协同效应的原因：
系统与报表不克不及沟通与对接
对协同项目责任不清
两边人员与工人待遇差别大
项目投进远超预算
危机处置没有预案
没有足够领会中国公司的股东们的差别需求
和西方协做伙伴比拟，中国公司凡是有更多的内部联系关系的股东，因为公司中有扑朔迷离的持股机构和法令实体，复杂的中心政府关系，公司中有家庭成员、亲属，以及来自贸易伙伴和同事，所有更重要的未写下来的影响。
有些重要的股东在并购交易阶段其实不明显，但是可能最末在整合阶段带来不成预期的令人骇怪的影响。不睬解或者没有重视那些关键股东的利益将招致高贵的代价，以至是不成预期的诉讼。
对文化差别欠缺领会
失败的文化整合经常是失败并购的次要原因之一。
因为中西方公司文化存在着的浩荡差别， 那个问题在中国尤为凸起。外国治理层也对文化整合没有足够的重视， 或者不晓得若何抉择安妥的同化整合的办法。我们必需考虑从以下重要活动得到教训。
把西方贸易理论照移到中国公司而未考虑本土化
跨国公司试图把各个地域间的贸易形式和流程原则化，并想把其治理系统完全利用于并购来的中国公司，却很少停止本土化。
根据西方原则往假定本地治理团队和员工的技能和思维形式
获得平稳整合以及预期协同的趋向，西方公司凡是需要本地人员快速摘用西方治理系统和流程。但欠缺有方案的培训和员工批示，大大都本地中国人对西方文化和教导领会很少，凡是很难令本身在短时间内适应那些根究和行为的新办法。
没有考虑本地团队的才能和思维体例的激进方案，凡是会形成迷惘、挫折或是摩擦。更重要的是， 对统一个战术的差别阐明可能会招致蹩脚的功绩。因而，外国公司应该必需理解在中国成立不变的贸易，需要时间和极大的耐烦， 通过系统的培训， 教诲以及正式和非正式的批示来教导本地人员。
十分相信整合的流程但漠视了人的问题
中国人员可能因为语言障碍以及差别的工做和沟通风气而感应迷惘。员工对整合的典型反映如图七所示。优良的人力治理方案应该在整合阶段尽早起头和施行。并且，保留关键人员在中国那种 “由一小我来治理” 治理情况下长短常重要的，凡是是强势指导但是中层治理团队虚弱。
那些关键人物凡是和政府以及赐与商有着优良的关系，也有公司隐躲的信息。在并购之后或者至少在转型期间保留他们，关于庇护公司的不变以及获得方案中的协同十分重要。