任正非说：老员工留不住？若是员工像您一样，那些问题都不存在

为什么您苦心培育的人才总在流失，进来就成为您的合作敌手？

为什么企业里的跑、冒、滴、漏比利润还要多，员工却视而不见？

为什么营销费用、办理费用越来越高，层层审批也无济于事？

为什么薪酬涨了又涨，绩效变了又变，问题仍是有所改善？

归根结底只要一个问题：若是您的员工像您一样看待企业，那些问题还有存在

的可能吗？

德鲁克说：“指导者的独一定义就是其后面有跟随者。”

指导者最核心的工做，就是带团队，没有之一。换句话说，权衡一个指导者才能大小的尺度就是你在团队中有没有威信，各人是不是跟随你，对你言听计从，坚定从命批示。

经常有指导说，员工欠好管，老是跟本身唱对台戏。其实，那是本身的办理办法出了问题。只要做到2个明晰，4个通明，6个到位，员工必定服服帖帖。

一、2个明晰

1、职责明晰

企业存在的更大问题是什么？员工没干劲！明晓得那事该干，可是没人干，理由就是“不晓得该谁干”。指导拨拨，我就动动。指导看不到，我就看热闹。为什么如许？因为职责不明晰。梳理职责要明白五个要素：什么事、谁来干，什么时间干，什么尺度，记录要求。

2、目的明晰

为什么工做安插了，成果老是与指导的期望相去甚远？因为你没给员工造定合理的斗争目的。干好干坏一个样，也就没人全力以赴地去干！应该用“目的”去激他的责任，而不是靠“号令”去管他的动机。目的有四个核心：高度化、详细化、文件化、责任化。

二、4个通明

1、运营通明

稻盛和夫和松下幸之助都十分推崇“金鱼缸式运营”。也就是说，企业运营是通明的，不只运营者对公司的情况洞若观火，员工也能晓得公司的运营情况，能看到运营者在做什么，那种办理办法，关于凝聚人心、构成合力、约束权利、进步公司的道德水准十分重要。

2、薪酬通明

良多企业采纳密薪造，在特定的汗青前提下维持了内部平衡，但那种不通明的薪酬轨制，对人才的吸纳、培育和留住短处明显。推进薪酬办理通明化，对企业久远开展意义深远。华为不断是通明薪酬，既包管薪酬分配的公允合理，又阐扬了薪酬的鼓励感化。

3、信息通明

员工跟企业存在离心力的一个重要原因，就是缺乏对信息的知情权。好比晋升、调薪、奖金、合作、荣誉等。企业通过恰当的体例，好比宣传栏、会议、企业报、信息办理系统等，将信息与员工沟通，可以有效调发动工的工做积极性和企业认同感。

4、奖罚通明

员工与指导之间存在信赖上的错位，与奖罚不通明也有必然的关系。做好了不奖，或者奖励与价值严峻背离；做错了不罚，或者是蜻蜓点水不疼不痒，员工的积极性就会严峻受挫。应该量化并公开各项奖惩轨制、责任轨制，并严酷落实奖惩。

良多企业在考虑设想营业员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，那体例仍是出格单一、鼓励性不敷丰硕，关于营业而言，鼓励性天然动力也是不敷级全面的。别的，那种底薪加提成，鼓励性仍是比力强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会繁殖员工偷懒心理，拿到底薪就行，底子就不去勤奋干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的本性，每小我城市偷懒。在初始阶段，营业员很勤恳，拼命干业绩，当收入到达他心里价位的时候，他就会选择偷懒，究竟结果企业不是本身的，不会像老板那样拼命干。因而员工和老板没有达成利益趋同思维同一。

当然良多企业在设想其工资构造时：更先想到的天然是成本问题，之后天然而然的会问营业员的更低薪酬能承受几，有些企业底子没有考虑过薪酬如许进来能否有鼓励性。所以，若何设想你的薪酬才气让员工更有干劲那件事，良多老板都不晓得。

任正非曾说过：“老板忙得脱不开身，惧怕分开三天公司就乱，素质是本身办理有问题”。 员工为什么不会像老板一样费心？

1.操的心多不等于拿的多2.赏罚不明，干的好了功绩被拿走，干的差了责任全在本身3.公司开展的再好也与我无关要让员工愿意主动干，拼命干，那你必然要给他一个干的理由！

一种表现企业和员工共赢的薪酬形式——KSF增值加薪法，各人能够连系本身企业的现实情况接纳！

那种形式，其特点就是，突破固定薪酬形式，员工的工资收入与他的价值奉献全面交融，让员工为本身干、为本身加薪，全面激发员工缔造显性价值的热情。

所以做薪酬形式的鼓励性十分重要，为了制止高层占据高位不干事，我们必需丢弃传统的薪酬形式，改用用KSF薪酬形式。

即通过对员工缔造的成果和价值停止量化，与员工所得的报答停止深度挂钩，强调以“成果”和“价值”换取报答为导向的企业文化和薪酬全绩效形式。

KSF是一种能表现办理者和企业共赢的形式，它一般会给办理者开辟6-8个绩效鼓励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，那个形式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求办理者拿出好的成果、效果与企业停止价值交易，企业博得的是高绩效、办理者员工博得的是高收入。

对员工来说:

1；日常工做有了目的，晓得本身重点抓哪些；

2；工资拿几要靠本身而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，天然能够拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，鼓励员工主动积极干，从而为企业缔造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没到达平衡点，申明工做做的不到位，天然拿不到高薪；

2；员工到达平衡点，申明员工形态不变，做的不比以前差差 ，做的很不错；

3；员工超越平衡点 ，申明做出了更好成果，本身能拿更高工资，企业获得更高利润。

永辉接纳的合伙人轨制

最早的合伙人降生于10世纪前后的意大利、英国等国。其时海上商业很赚钱，有人说，我想做那事，但我不懂航海，我能够出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我能够出力。于是，两者展开了合做，利润参半。天然而然地，那就逐渐构成了资本互补下的利益配合体。

如今根本上能够认为市道流行有三种合伙人形式：

1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将现实股东称为合伙人，那只是名称上的改变。2、因为公司治理构造的需要，注册有限合伙企业做为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个通俗合伙人（GP，公司兴办人或控造人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。那里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。3、以打造团队运营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

3品种型的合伙人形式

永辉接纳的便是【OP合伙人形式】

不承担企业风险，但担任运营责任；按照价值停止屡次利益分配；灵敏退出、晋级轨制；凡是与法令风险无关；存眷团队与小我的价值奉献；重视本身价值、人脉、资本。

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