在广店主电市场上，有两家姓“格”的企业，一个是格力，一个是格兰仕。
2003年，那两家企业的销售额同时打破百亿元。但是10年之后，那两家企业却有了迥然差别的业绩：格力销售额打破千亿元，而格兰仕则始末在200亿元盘桓。从营业和业绩来看，10年之后格力的营业仍然以空调为主，但已经成为千亿企业，而格兰仕却已从微波炉开展成一个集微波炉、空调、冰箱、洗衣机、厨房电器、微波食物为一体的综合型企业，但其销售业绩仍然在百亿规模。
事实上，早在21世纪初期，在广东省就有四个百亿家电企业：TCL、美的、格力和格兰仕。后三者的销售业绩差距不大，都是刚过百亿，但是到了21世纪10年代，TCL、美的、格力均进入了千亿家电军团，格兰仕却落伍了。
格力和格兰仕，那两家企业除了同在广东与“同姓”，还有一个重要的配合点。那个配合点也是起初驱动那两家企业销售额过百亿的原因：两家企业都有本身的核心产物，前者是空调，后者是微波炉。格力因为空调优势打破百亿，格兰仕也因为微波炉优势打破百亿。不外跟着两家企业的开展规划差别，两家最初走上的道路也判然不同。
01 性格与途径选择两家企业在生长道路上都碰到了强劲的合作者美的。而面临美的，那两家企业的差别立场，或者说是差别选择，也决定了它们后续迥然的企业生长道路。
事实上，从产物的市场表示来看，格兰仕曾经展示出强大的中国力量。格兰仕创建于1978年，早期运营羽绒成品。1992年，格兰仕决定用微波炉来让中国品牌在世界市场上扬眉吐气。确实，格兰仕做到了。格兰仕用了10年的时间，不单单使本身在中国微波炉市场处于领跑地位，更是从中国第一做到了世界第一，牢牢占据了世界微波炉市场的首席地位。
而格力电器的前董事长墨江洪对产物的量量非分特别重视。“产物量量欠好就等于谋财害命。”那就是格力朴实却又务实的产物量量不雅。凭仗着过硬的量量，格力从1996年起头超越春兰成为国内空调市场的第一品牌，占据了空调市场的头把交椅。
然而，格力固然与格兰仕“同姓”，但是却差别命。也许是名字上的差别，在定力上，格力确实更胜一筹。
02 企业的活法由顾客决定，不是由敌手决定美的集团是一家拥有明晰市场战略规划的企业，他们专注于本身垂青的产物，而且力图做到前三名。就在美的根据本身铺设的线路前进时，碰到了微波炉市场的格兰仕，也碰到了空调市场的格力。
但或许是因为格兰仕与美的的间隔在空间上更近一些（两者同处广东顺德），或许是因为外界市场的庞大诱惑，又或许是因为格兰仕本身的定力不敷，比拟格力，格兰仕似乎更受美的集团的影响。要晓得，固然美的向每个目的市场发力时都是尽心尽力的，但即便如斯，要想撼动稳坐两大市场头把交椅的格兰仕和格力，并非那么容易的工作。
所以，我们能够看出其实格力与格兰仕的后续表示并不是次要受影响于美的集团的冲击，而是出于格兰仕和格力本身的战略选择与定力情况：格兰仕变了，格力没变。
格兰仕的变革并非跟着顾客而变的，而是跟着敌手而变的，更准确地说，格兰仕因为遭到美的集团的庞大影响而对本身企业停止了改动。看看格兰仕后来的样子，在营业上几乎与美的一模一样，美的做什么，它也做什么，可那种暗自较劲的成果是，格兰仕丢了本身的大本营。
因为一个企业的资本是有限的，当企业拿出资本去做其他产物的时候，其实是分离了资本，或者说削减了本该投放在强势产物（微波炉）上的资本。而面临美的如许强大的合作敌手，格兰仕应该做的是把所有力量集中在已有的强势产物上。
相反，格力就显得更“执拗”一些。董明珠被誉为“女强人”，与其绰号响应的，她也有着刚毅的性格，她不单单是在量量上不做出任何妥协，在与敌手的合作上也不做出任何让步。也许恰是有如许的领袖性格，格力才掌握了本身的命运。
03 敌手其实是缔造顾客价值的合做者格力和美的，两家企业在空调市场上的合作十分剧烈。
但是，让人感应尊崇的是，面临庞大的合作压力，两家企业始末都在全力以赴，不竭前进。如许良性合作的场面也得到了优良的功效：格力和美的的销售额双双打破千亿人民币。
事实上，可能还有良多人没有留意到，当两家企业，以至更多企业在某一范畴停止合作、占据市场时，此中更大的受益者是顾客。那些企业不只联手打造了一个庞大的市场，更是让消费者们得以用更低的价格买到更好的产物。
不外遗憾的是，格兰仕并没有找准企业开展的准确标的目的，它分离了本身在本来占据优势地位的微波炉市场中投人的资本，去与已占据空调市场的企业停止合作。在那种匹敌下，格兰仕就显得有些力有未逮了。而资本的分离也摆荡了格兰仕在本来占据优势的微波炉市场，那不只使格兰仕难以保住已有的第一位置，以至会影响整个市场的开展动态。
04 行业指导者要保卫和开展行业
我们无妨再从格兰仕的业绩数据停止深人的阐发。10年前，专供微波炉的格兰仕年销售总额是100亿元；10年后，其销售规模并没有太大增长，仍然是100亿企业，但它的整个产物营业却冗杂了良多，成了一个综合集团。
那么，格兰仕到底是变强了仍是变弱了呢？格兰仕的微波炉到底是变强了仍是变弱了呢？谜底显而易见。而顾客做为企业价值的供给对象，也必然期望能够有更多实正具备和能够持续拥有合作力的企业呈现。那抵消费者、对市场、对国度而言，都是莫大的荣耀。
所以，不管若何，企业要拥有定力，不要因为敌手遭到太大影响，走好本身的路就是了。今天的格兰仕不再讲要进入“世界500强”企业，而是要做500年的企业，如许的志向或许是更好的起头，因为那是属于那家企业本身的路。
| 本文内容来自《一本书读懂绩效办理》，做者：刘祯。
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