媒介 2001年的时候，我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡，就决定了将来十几年的过程。那个海归就是李彦宏，他阿谁时候已经起头回国创业。其时在硅谷独身的汉子，都有回国创业的设法。我们聊了聊，固然看不太清晰，但是觉得相关于美国是个不错的时机。于是我就回国来到了百度，然后出来做了迅雷，不断干到在纳斯达克上市。再后来，我次要的精神就放在了投资上。
因而，今天我更多是想用过去的经历，以及各人都比力熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会碰到哪些问题，以及怎么用精益的办法去办理内部立异。
一.问题找错了
下面，我想问各人第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？
谜底是：被需要永久是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。若是我们把刚需做为纵轴，高频做为横轴，就很容易看到本身所做的工作处在哪个范畴范围。
1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，那里必然是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的工具理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的时机，那个入口自己可能不赚钱，但掌握住了那个入口，就能够通过其它增值办事来赚钱。所有互联网的根底办事，无论是立即通信、搜刮仍是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们抵消费者端都是免费的，就是那个事理。
所以，各人回忆一下本身在做的工作，若是刚好处在刚需且高频那里，必然要不吝一切代价抢占市场份额。
2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不消讨论了，没人做。
3.左上角的第二象限，刚需但不高频，如许的行业也良多，好比婚号衣务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以如许的行业最重要的就是做好每一单生意，并且每一单都要有比力好的利润，同时构成比力好的口碑。
4.右下角的第四象限，高频非刚需，那里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就必然不会高频。
高频其实较为容易通过数据权衡，但刚需有时候却具有利诱性。
创业者碰到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开打趣的例子，我们辛辛苦苦做了一个能够吹头发的皮鞋，但发现用户没那个需要。问题找错了最常见的情形就是那两点：痛点不痛，刚需不刚。
什么是刚需？我总结就三点：要么极大地进步效率，要么极大地降低成本，要么极大地提拔体验。
1.什么叫极大地进步效率？好比搜刮引擎，我们今天已经很难想像没有搜刮引擎之前各人怎么获取信息，藏书楼仍是问四周的伴侣？迅雷也是，把下载速度一会儿进步了10倍，以前要等1小时，如今只要几分钟。
2.什么叫极大地降低成本？好比工业机器人，一台能够承担四个工人的工做量，那四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，并且那台机器人能够持续工做四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是那个事理，与传统火箭发射比拟，极大的降低了成本。
3.什么是极大地提拔了用户体验？各人能够看看iPad，没见过工艺如斯复杂，但操做又如斯简单以致于小孩都能轻松上手的电子产物。
若是能做到上述中的任何一点，过去再安稳的用户习惯和再慎密的客户关系城市被你突破。但是，若是你做的工具，让那三个目标每个都比之前的进步了一点点，那就不是刚需。你那点微立异就是给合作敌手“打工”—分分钟就被人抄走了。
几年前，智能硬件比力热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智妙手表的人，三星的仍是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，末于能够用了。
回头一想，那事儿其实就两个卖点：
第一、你在跟人聊天的时候，若是来了一条微信，间接看手表就能够了。但说心里话，那个需求不刚性，拿一下手机也并不是难事，并且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么进步效率。
第二、能够测心跳、心率、睡眠量量。然而，谁睡觉还戴动手表？并且即便你告诉我今天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的处理计划吗？光发问题但没有处理计划，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。
不晓得我讲完那段履历，各人发现一件工作没有？那就是若是一个产物不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只如果刚需，所有的问题都不是问题。好比充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不可。
所以，只如果刚需，做工粗拙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
二.处理计划做错了
刚刚讲的话题是想告诉各人，我们想象的刚需，跟现实上的痛点区别是很大的。良多创业项目做的产物与用户实正的需求，穿插点很小很小。但是关于创业者来说，比那个更可惜的是，刚需找到了，处理计划却做错了。
我们往往没有意识到大大都刚性需求、痛点，有良多种差别的处理计划。就拿北京的交通来讲，想处理堵车的问题，日常限号能够降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有必然的效果。以至激进一点的计划，每天单双号就行了，但老苍生不会承受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？别的，小区的泊车场不敷，各人全停在路边，把路面交通也堵上了。
包罗减肥，也有良多计划，有的人说我就是喜好多运动，那你就多运动，有的人说我其实没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。
任何工作都有良多种处理计划，你用的计划是不是最适宜的？若何用精益的体例制止做错计划的问题呢？
1.起首是不要凭空杜撰。不跟用户接触，闷头本身做，一造半年一年，发现做出来的工具没人要。其实，之所以那么做也是惧怕他人把本身的点子偷走。
但那完全没有需要，为什么？起首，目前大大都立异仍是贸易形式立异，那意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，合作敌手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，那个风险不值得冒。还有人担忧被BAT存眷到，若是实是BAT的核心赛道，那就早死早超生，那比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不消担忧什么。
2.其次是不要过早优化。我发现良多创业者核心需求还没有被验证，就起头做优化去了。那就仿佛做了一个能够吹头发的手机还没卖进来，就起头考虑怎么把手机做成超薄的了。那显然是不合错误的，核心需求都没验证，搞那么多附加功用干什么呢，那没意义。
3.最初是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖进来，就起头考虑建厂量产、找渠道销售，那显然是不合错误得，因为你的核心需求没被验证，做的越大现实将来的成本越高。
其实胜利的创业者也并没有先知先觉，想要间接从A点看到B点，拉一条曲线过去，那是不现实的。只能不竭的通过测验考试，去迫近最末的有效计划。在那个过程中，要快速试错、低成本试错。
各人可能会觉得挺深邃，但其实精益那两个字一点儿都不深邃，因为每小我在生活上都是很精益的，只是你不觉得罢了。
好比你从北京调动到深圳工做了，带着妻子、孩子去深圳安家，你面对的问题是买房，买房要考虑良多因素，起首是那个片区治安好欠好，学区情况好欠好？然后是交通情况好欠好，离单元近不近？生活能否便利？周边能否有良多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，凡是来讲可能不会立即买房，那么你看，良多人都晓得先去租房，那就是一个低成本快速试错的计划。
再简单点，自助餐都吃过吧？各人都是上来看着喜好的，少量各拿一些，觉得实的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个间接吃饱！其实也是统一个事理。从那个意思上来说，每小我都是生活中的精益者，只是你不断没觉得到。
三.忽略了隐性成本
良多创业者往往记得该怎么把产物做得精益，却轻忽了精益是一个整体的过程。在讲那个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。
显性成本：也就是外表的能量化的成本，雇了几人，办公成本是几。
隐性成本：无法切确计算的成本，好比表里沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化那些工具。
创业者最常见的不精益的问题就是：十分在意显性成本，但经常忽略隐性成本。
凡是，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优良的人；或者找过于简陋的办公室。那确其实显性成本上降低了，但大大提拔了隐性成本。隐性成本包罗什么？使得雇用效率很低，带新手十分浪费时间，办公情况太差，招致你想招的那10小我，8个都不来了。
我如今也投了一间企业，也会对他们讲，你们雇用不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候实是没钱，第一年端赖本身的钱。而如今靠谱一点儿的创业者前期拿到投资十分容易，所以不要过于吝惜。
我出格不赞成公司早期就各地开分公司的做法。凡是开那种分公司都有些诱因的，例如本地政府给你一项政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补几钱，并且人力成本必定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一路工做的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节拍更快。所以“显性”上你赚了点小廉价，但是“隐性”上你降低了效率。
此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏僻的处所，搞得本身每天上班得花两个小时，员工也不肯意来。
最初，出格想跟各人分享一点，若是我再创业，100小我之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。
说了那么多，更大的隐性成本是什么？必然是时间成本。精益能帮忙各人做什么？节约时间、削减浪费。创业者更大的丧失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的工具没人要。
四.若何连结精益
相信有良多创业者，在获得必然成就之后，发现团队很难再连结本来精益的形态了，良多工作的流程越来越长，推进越来越慢。确实，成熟企业的内部立异是很困难的工作，一座城市面对五个问题，那个我绝对是过来人了。
1.堆人。企业做大之后，内部立异凡是碰到的典型问题就是，我有人、有资本，希望可以尽快把产物做出来，尽快把营业做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。
但各人晓得那里面更大的问题是什么？无论是内部立异仍是外部立异？最需要验证的都是需求，而需求跟你放几人不妨。若是没需求，放2小我仍是放50小我都一样，但你放2小我仍是放50小我的浪费是判然不同的。
2.办理。用成熟营业的办理形式去办理立异，包罗哪些呢？KPI设置，办理立异营业到底要不要KPI？
3.高层干涉太多。当然，我们认为那些都是友好的干涉，出格积极的天天问你怎么样了，用了产物后还提出各类建议。那种友好的干涉，好仍是欠好？
4.鼓励。立异营业做起来到底若何鼓励？
5.公司关于立异失败的团队，还能不克不及赐与承认？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍立异失败的宽松情况？
那和创业公司是差别的，因为创业公司十分简单，做不成那个事儿咱们就拆伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一项工作做不起来，费时、费钱、指导人会失去诺言，同时立异失败团队士气会低落。
那些问题怎么处理呢？
1.企业内部立异必然要用敢死队，同时要做到风险通明化。固然那个项目我们觉得有时机，并且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性仍是很高的。失败很一般，各人都要有那个心态。而不是上来就给良多许诺。关于立异营业，我们永久都要心存敬畏。
讲清晰后，建议接纳“自组织”的体例，让有自信心，愿意承担失败风险的人进来，没那个心态的人换个部分去做成熟营业。我出格不建议内部立异的时候用结业生，因为结业生没有社会经历，对失败的忍受度要低良多，一经失败，便会觉得那公司不靠谱，算了！我仍是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳良多。
但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就连结小规模。典范的小规模就是三小我，一个产物，两个研发，产物兼设想师，三小我都是测试。归正最起头面临的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产物一路生长。究竟结果，一个三五人做欠好的项目，三五十人也必然做欠好。
2.从办理来讲，必然要独立运做，微信就是个很好的例子，离的出格远，想管也管不了。高层更好不要骚扰，说骚扰略微重了一点，万万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的仍是不听你的？
然后，对产物的开展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮手不添乱，立异部分的产物司理，主动找你说需要什么资本再帮手。
3.必然要去KPI。为什么？那个营业将来是什么样子都不晓得，你也不成能晓得怎么定KPI。并且，说白了，假设那个产物司理是个有经历的人，你定什么KPI我必定都能拿到，唯KPI论。
好比，你要求APP用户数到达几，那很容易，我去买积分墙。然后，你发现那太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，并且放大内容标准，留存率必定高。你要求DAU，我就做活动。你要查核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收买游戏公司，那都是“明规则”了，归正是股民买单。
4.团队鼓励，包罗物量层面和精神层面，出格是对立异项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，立异营业各人都是冒险做的，在那方面必需要尊重人道，要做好协调。立异部分奖励的过多，此外部分不服衡，说我天天也加班，为什么他升的那么快？而奖励的少，立异部分就没有斗争感，究竟结果没有那么多活雷锋。同时年末奖不要看营业的成果。
5.从文化角度，要容忍失败， Google做出那么多好的产物，其实都是成立在庞大失败的分母上的。你不克不及说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不克不及以成败论英雄。
我们在那方面曾经有过十分惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把那个项目负责人请到年会上讲。但那个项目没做起来，最初办理层必定很没体面，干事的人也一样，间接去职了。
最初一个十分重要的课题：立异到底要在体系体例内，仍是体系体例外？研究那个课题，我还实的花了一些精神。
拿百度举个例子，百度其其实过去十几年做了良多立异营业，有的胜利、有的失败，有的是在体系体例内、有的是在体系体例外。那之间有没有什么规律？我在那方面做了十分深切的思虑，总结了那几点规律：
立异营业要分为几类：
1.进步核心合作力型的，包罗百度贴吧、百度百科、百度MP3。目的是提拔用户黏性、提拔搜刮量量，所以如许的立异项目必然要在体系体例内做，因为那就是核心合作力的一部门。
2.资本输出型的，包罗爱奇艺、去哪儿。那跟进步合作力型的有什么区别？资本输出说白了就是卖流量，能够卖给爱奇艺，也能够给优酷、搜狐，其实不影响核心营业的用户体验。那类营业，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体系体例外。
3.毫无联系关系型的，好比网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。那和VC投资是一样的，跟企业毫无联系关系，理论上应该放在体系体例外做。
五.三问三答
1.我应不该该留在大公司内部创业呢？
程浩：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的体例办理。若是内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好纳凉，那句话对内部营业立异来讲完满是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，若是你不在公司主赛道，那么所有资本都轮不到你。
并且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。草创营业，必然会有各类试错过程，但若是你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体运营欠好的情况下，起首砍的就是你那个部分。
2.良多VC都要求我几句话把项目说清晰，那是不是合理的？
程浩： 当然，并且更好一句话。微软的营业和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—挪动为先云为先。对创业者来讲，必需要很精炼的把你干事情讲清晰，以至讲给那些对你那个范畴不领会的人，让他们大白。事实上，我看了太多的项目，但凡烦琐了半天没说清晰的，根本上都是没想清晰。
3.若何引进外部奢华团队？
程浩：那个问题我确实研究过。因为我们既有胜利的经历，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步调，看完那小我的简历，跟他聊完觉得出格好，你的工做完成了百分之几呢？10%。你光对他觉得好没用啊，你还要吸引他来我那儿。他动心了，完成了几呢？20%。
相互感兴趣，总得出计划吧，他最末在计划上签字了，完成了百分之几呢？30%。然后那哥们儿提出告退流程了，他的老板必定也想挽留嘛，挽留无效，他坚定来你那儿，完成百分之几呢？40%。
剩下60%是什么？是若何让那个有才能的人，在内部实正阐扬价值，成立起他的声威。我们的惨痛教训是什么呢？对那个工作太乐不雅了，急于求成，把良多营业都交给那个奢华布景的高管了，但他也不是什么都擅长，成果是精神被极大分离了，最初发现没有一个营业做的超卓。那就产生一个问题，下面所有高管都不平他。
所以我们总结了几个经历，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事起头干，要让他聚焦。并且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他成立那种自信心，然后不竭的循序渐进交给他更多的事，如许才气整个把他那小我的地位成立起来。
VP和VP级以上的叫空降嘛，大要胜利率1/3，但即便我今天从头做，胜利率也只要1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以各人不要对那个事儿太乐不雅。