2006年底，中国将全面向外资银行开放人民币业务。目前外资入股中资银行虽受到比例限制，但随着年底中国全面开放人民币业务，其业务经营范围的自由度将不再有约束力——这将意味着，中国银行和外资银行将站在同一个起跑线上进行竞争。 事实上，外资银行在中国开展业务已经有了相当长的历史，只不过诸多政策限制缚住了他们的手脚，只能“啃啃骨头”而已。
早在1979年，中国批准了第一家外资银行机构——日本输出入银行在北京设立代表处。三年后,中国开始引进外资金融营业性机构的试点，批准香港南洋商业银行在深圳设立分行。到2006年3月末，仅上海的外资银行营业性分支机构就已经达到87家。其中，2005年新增营业性分支机构18家。
目前还有4家外国银行的分行和5家外资银行分行正在筹建。三年来，上海市外资银行资产总额年均增长50％，各项贷款余额年增长58。5％，存款余额增长60。4％。外资银行明显加大进入的力度，就是为年底的市场开放做最后布局。不过，中资银行具有网点多、熟悉中国国情、长期积累的客户基础等优势，外资银行要在中国制胜，恐怕还得费一番思量才行。
6月2日，IBM在上海召开的2006中国外资银行高峰论坛上，来自80多家外资银行的负责人就外资银行在中国的焦点问题进行研讨。 客户不一样：锁定高端 外资银行如何实现中国的快速扩张，可以在更多的地区和业务领域、更多的方面快速发展？外资银行中国制胜，需要借助差异化，需要塑造自己的不一样。
在国内，大部分外资银行的规模比较小，比较大的也只有一两百个人，业务主要都是对公业务，尽管到2006年底人民币的业务会对其开放，但外资银行仍然不可能与中国银行比拼网点来争夺客户。IBM大中华地区金融战略与业务发展总经理及金融顾问黎江分析，外资银行的网点比较少，将来也不会像本地银行一样多，一般的外资银行会在每个城市设两三个网点寻找客户。
外资银行与国内银行的竞争是在不同的层面。有两个不同的例子：优雅宜人的单间，画界大师的名作，舒适高贵的沙发，浓香扑鼻的咖啡，气质端庄的柜员小姐以及唾手可得的糖果和日报，客户们品着咖啡或香茶，享受着一对一式的服务。这是外资银行的真实写照。而在中资银行的营业网点里，客户们有的在拿号排队，有的坐在椅子上漫无目的地攀谈，还有的在柜台前焦急踱步。
站在客户的立场，恐怕没有人不喜欢前者的贵宾式客户体验。由此看来，外资银行看重的是一对一，是高价值客户的获得。 那么，除了服务环境的舒适，应该给高价值客户提供怎样的产品？需要怎样的服务手段？外资银行有很好的公司治理和制度环境，丰富的业务经验和管理经验，信息技术在生产和供应链环节有效应用。
IBM大中华地区副总裁兼金融服务事业部总经理秦尚民说，在中国制胜，外资银行需要更好地利用全球的力量把优势放大。另外，中国和国外市场有一个很大的不同，中国的市场充满活力，变化非常快。因此，外资银行已经筹备建设一套高灵活性的IT支撑系统，以开发中国本地产品，提供一致性的客户体验。
中国现在各个地方的地域分布差别很大，很多地方的标准和制度全国还没有统一，在不同的地方做业务，在保证统一性、低成本，又能够有很强的灵活性，具有很大挑战性。IBM金融服务事业部外资银行区域经理陈宥仁的建议是，外资银行寻找合作伙伴一起开拓市场，合作伙伴可以来自两种层面，一是金融机构的合作，比如与国内银行共同开展业务；二是非金融机构的合作，具有全球金融业跨国经验的IT公司共同进行信息系统开发。
模式不一样：本地化流程再造 外资银行有成熟、优秀的业务模式，但文化的不同、思维方式的不同，使许多业务模式移植到中国以后被扭曲了。比如，国际上信用卡的业务流程是凭用户签名对账单，而国内是签名加密码的体系。以记者在超市刷卡购物的经历，只有不到一半的收银员会认真核对签名，有的看都不看。
除了信用卡业务之外，国内电子银行业务和国际惯例不同的地方还有很多。因此，外资银行的产品、业务系统一定要进行本地化流程再造，要和中国国情相匹配，要符合中国的法规。 为了快速实现产品本地开发和业务系统本地化流程再造，考虑到人才的缺失和成本的压力，外资银行可以考虑适当外包。
新加坡DBS大中华区IT技术部门总经理黎国雄介绍DBS在中国的发展，DBS的目标和使命不是成为全球最大的银行，而是力求成为最佳的一家银行，从客户关系建立，从分行、支行关系都达到最优化。上世纪90年代中，DBS进入中国，现在在中国有10个分行。
为了降低成本并带来高质量的管理，DBS与IBM签订外包协议，初期主要是在网络主机托管和网络服务方面，每年节省成本11％左右。对于成功外包的体会，黎国雄建议合作双方建立一种战略性伙伴关系，就是说在整个的流程当中要使业务、IT和外包方充分参与进来，强调业务的目标，使IT成为业务发展的推进器，还要使下面工作层的人员，所有的人可以整合到项目中来，不仅是在管理层次上面达成一致，而且是使各层之间都可以达成一致，更进一步的目标，IT系统成为收集情报、分析信息、促进业务增长的工具。
中国银行创新面对 什么使您与众不同？这是在IBM2006中国外资银行高峰论坛上，记者听到最多的一句问话。外资银行进入中国，他们在思考，什么使自己与众不同，让自己可以与国内银行竞争。同理，这也是国内银行应该问自己的。外资银行在创新服务品牌和争夺优质客户方面都有一些优势。
外资银行的进入对国内银行是挑战也是机遇，中国银行业的改革应坚持自主创新，引进外资银行成功经验，短时间内缩小与外资银行的差距。 黎江说，目前国内银行面临三个方面的挑战。一是应对WTO全面开放的挑战，市场的挑战，怎么样防止高端客户不让外资银行挖走，人才不要被外资银行挖走。
二是上市的挑战。国内银行这几年正在进行股份制改造，正在与国际惯例接轨，也正在海外上市。上市压力必须达到半年度报表的质量要求，数据透明，对一些费用和销售指标可预测等等，都要达到国际上的标准。三是监管方面的变革和挑战。监管部门出台了很多监管政策，出台了很多监管的要求，如何满足这些要求？如果要上市，企业还要面对上市所在地的监管当局、证监会和分析师。
应对挑战，唯有创新。创新包括制度创新、经营模式创新和产品管理创新等。制度创新是中国银行业创新的重点，通过制度的创新，使国内银行具有金融业务与管理创新的内在动力。通过经营模式的创新，使国内银行业走出银行脱媒带来的生存危机。产品和服务创新是指使产品多样化，以及创新地推向市场的道路、渠道和方式。
比如，信用卡和零售商绑在一起，食客到这个餐馆可以享受到更多优惠；信用卡和旅行社绑在一起，旅客可以享受到旅行社更多优惠等。黎江说，国内银行现有产品管理流程与机制存在的问题包括：缺乏产品管理流程或产品管理流程设计不完整，尤其体现在前期规划、需求预研和后期的产品评估及退出上；未清晰定义各相关部门、岗位在产品管理流程的职责；产品研发缺少有效的控制和决策手段，造成一些重要产品延期的同时，一些无效产品不断推出；前、中、后台在产品研发方面缺乏科学的工具和工作方法。
外资银行有一体化、标准化的流程设计，涵盖从产品规划、需求调研到产品退出的完整生命周期，并根据项目特点有弹性；各部门和岗位在产品管理流程上有明确定义；重要的步骤启动之前设置控制点，并提供方法和依据用于决策支持。随着中国银行从块块管理向条块管理的改革深入，中国银行要从原来的产品模式转变为全行型的产品、标准化的产品、通用的产品，可以从四个方向提升产品管理核心能力：一是产品规划能力，前台基于公司战略，细分制定产品规划和新产品研发计划，结合市场策划，共同作为业务规划的重要组成部分。
二是组合管理能力，决策层根据组合产品趋势、投资回报等进行战略性产品布局。三是项目管理能力，将积累的项目管理能力从产品开发阶段延伸到产品研发的全程管理。四是平台管理能力，后台在大集中项目的基础上，有策略地构建产品开发平台。
外资银行是指在本国境内由外国独资创办的银行。外资银行的经营范围根据各国银行法律和管理制度的不同而有所不同。有的国家为稳定本国货币，对外资银行的经营范围加以限制；也有些国家对外资银行的业务管理与本国银行一视同仁。它主要凭借其对国际金融市场的了解和广泛的国际网点等有利条件，为在其他国家的本国企业和跨国公司提供贷款，支持其向外扩张和直接投资。外资银行有的是由一个国家的银行创办的，也有的是几个国家的银行共同投资创办的。