谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义
现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快，很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短，更换的频次越来越高，也就是说人员稳定性是越来越低的，那么企业如何应对这样高频率人员更换呢，那么人员储备是关键，人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。
第一：“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障！企业人员更替包含离职，新职位需求，淘汰落后！要做这些动作时候，没有人员储备，你只能被动的对外招聘，或者空岗一段时间，那么这个岗位的工作就会发生断层。
第二：“新员工培养计划”直接给企业带来新的血液，可以树立员工之间的竞争意识，保障员工工作积极性！在一个地方工作久了，和工作内容熟悉了，有些人出现老油条的情况，工作效率降低，特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。
第三：“新员工培养计划”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组，一个企业要具备这样的能力，新思维，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化，更可怕是惯性化。所以创新需要新思维，新看法。
师徒/导师/带教项目在人才发展中的战略意义
内容很长，在接到您发出的邀请后，我真的花了很长时间来写这个回答的。
在回答这个问题之前，我们先聊一聊企业人才的储备与发展问题，让我们通过俯视企业人才发展全局，来看看所我们所说的应届毕业生辅导项目在公司的战略意义。为了便于理解，我们暂且把通过校园招聘进公司培养的人才称为“阳光”。
下面是关于企业人才的正态分布图：
咱们以“人才能力水平”为例。图中横坐标代表人才能力水平的高低，越往曲线的右侧人才的能力水平就越高；纵坐标代表人数，越往上代表人数越多。曲线下方的阴影区域面积就是总人数。
请注意这三个变量的大小都是可变的，针对具体的问题可以按比例放大或者缩小。比如人才的能力的均值是 100 分，标准差是 15 分，那么图中横坐标的 1.0 对应的就是人才的能力 100；1.2 对应的就是两个标准差之外，也就是人才的能力 130；如果你要研究的总人数是1000人，那么阴影区的总面积就是 1000。
现在我们最感兴趣的，是我用红色的框标记出来的那个区域，称为“优异区”。它出现在分布曲线右侧的大约两到三个标准差之外的尾巴上，代表统计中最出类拔萃的样本。如果你研究的是人群的人才的能力水平，这个区域就代表人才的能力水平最高的人群，他们的人才的能力都在 140 以上，也就是这个企业的精英。
如果你研究的是一个企业管理者的管理水平，这个区域就代表他最高管理水平，公司的核心管理层
企业为了持续提升核心人才的竞争力，就需要不断扩大那个区域的面积，也就是说：
如果你是一名管理：
- 如何增加更多的卓越绩效贡献者？
- 如何增加团队中更多的优秀人才？
- 如何提升更多高质量的产品输出？
- 如何提升开发出更多爆款产品面世？
如果你是人力资源工作者：
- 如何增加专业人才的能力水平在同行业人才水平比例？
- 如何更贴合公司战略地布局公司储备/初级/中级/高级人才储备？
- 如何助力公司战略，提升公司人才在市场竞争力水平？
- 如何将年度培训预算科学合理地分配在各项人才发展项目？
- 如何更加策略性地开展招聘工作？
- 如何战略性地调整公司薪酬策略？
因此，怎样增加优异数，这就是所有快速发展企业最关心的问题，而光凭借直觉说“我们要努力！奋斗！”那种思维太落后了，正态分布这个数学模型，可以帮助你理清思路。
根据正态分布，你可以影响的其实就是三个变量：总量、标准差和均值。
提高总量
增加总量是个直观的办法：如果我们把总数增加一倍，优异区的数量自然也会增加一倍。
多年以前在经济发展速度远不如现在这样快的时候，大学毕业生的就业竞争是非常激烈的。一流的毕业生多数会被外资企业挖走，接下来是国企和上市公司，剩下的才能轮到一些大型的民营企业。在那个年代一流的外资企业往往都有着相对完善的培训体系和很高的薪资福利，因此进入到外企的大学生相对流失比较少。
那些因为缺少系统的培训体系，甚至有些公司连几门像样的培训课程都没有的公司，每年招聘的大学生多数则采取了“野蛮生长”的散养式发展。
在那个时候甚至还一度流行一种所谓“游泳池”理论的人才观念。简单点说就是把一大群人全部推进游泳池，无论这些人会不会游泳，无论用什么方法，只要能够游到对岸的人就被公司留下，那么剩下的人则被淘汰。从短期来看，能够游到对岸的人都为公司做出了卓越的贡献，作为回报，他们也逐渐成为了公司的管理人员。随着这些管理人员的增多，这类公司的产生的后遗症就显现出来，甚至成为公司失去竞争力的主要原因之一。因为这类公司对培训工作的轻视，伴随着大学生可选择企业越来越多，“泳池”的人数越来越少，等这些公司开始意识到人才培养与储备的时候，他们已经丧失了在这个市场的竞争力。过去通过优胜劣汰的强者生存的人才策略却成了公司发展的最大障碍。
用提升总量来获得优异数，这是一个用战略的勤奋弥补能力的不足的方法……但是人才发展可不行，得个保个质量都过硬才行。
提高总量，是个低效率的笨办法。
提升均值
以前都流行一句话，向外企学习管理。所以很多的企业都开始模仿外企开始逐步建立自己培训体系，甚至有些公司已经将公司的人才与发展导入进公司的发展战略之中。
我们来看一下这张图，蓝色代表是缺乏学习与发展体系的公司，橙色代表的是建立了学习与发展体系公司的曲线之间对比。
已经建立了学习与发展体系的公司相当于把钟形曲线往右侧挪动了一点。而这一点，体现在优异区上，就是巨大的差异！咱们把优异区放大了再看
4.5个标准差之外，面积会有几十倍的差距。均值对优异区的效果比总量的效果要厉害得多。所以，在公司后期的竞争力比拼上，这些公司的人才竞争优势就明显高于其他公司了。
因此，如果你的领导问你花了那么多培训费用，到底有什么用？你就可以拿这样的图告诉他：“如果你现在一分钱都不投入，对咱们现在的业务暂时没有什么影响。可如果我们的竞争对人才培养投入了费用，哪怕是一点点，在短短两年以内，我们的差异就会跟上面这张图一样，我们依旧是蓝色，而竞争对手将会在橙色区域。”
扩大标准差
抬高尾部曲线的第三个办法是加大你这个分布的标准差。我们把标准差提高 10%，从 0.1 变成 0.11，就成了下面这个情形 ——
中间普通区的人数变少了一点，而优异区的人数明显增加了 ——
对于一个企业来说，扩大标准差就意味着企业要去做一些更为极端的事情。比如从竞争对手或者标杆企业那里挖走一整个团队。运气好的话，这个团队可能会帮助企业完成一项重大的任务；可运气不好的话，就会让整个企业蒙受巨大的损失，就会落入曲线左边的尾巴，进入失败区。
花起花落的短短3年，我相信你能够从“共享单车”的大战中看到这些企业是如何运用这个策略来实现快速发展和快速衰落的。
总结来说，要想增加优异区中的数量
- 上策，是提升均值。这个方法对优异区的提升非常快，而且没有风险。
- 中策，是扩大标准差。这意味着你要冒险去做一些极端的事情。
- 下策，是增加总量。这是一个笨办法，效果很差。
现在我们回到“阳光”导师培养项目为什么要提升到战略意义。
什么样的公司会采用“提高总量”的方式？
- 因为市场原因，有些公司正好踩中了正好一飞冲天的封口按钮，公司业务突然陡增十几倍，我曾见过的还有三十二倍的公司。不仅业务工作需要有大量的人员去完成，而且按照将来几年的发展趋势，公司需要大量的人员去完善待建的组织部门；
- 整个行业都在追赶某一趋势，只是模糊知道这个趋势朝这个方向走，但做成什么样，甚至连自己公司的专家都不是很明确的时候，公司也会从各大高校招聘一大批毕业生并组成许多小组，摸着石头过河。那些过了河的小组生存下来，然后将掉进“河里”的同伴能“捞”上来的就纳改编进自己的团队，没捞上来的只能听天由命；
- 快速崛起的互联公司，尤其是微商/电商等销售类公司，这些是以产品为条线的业务形式，每开发一个产品，就需要大量复杂基础/底层工作的人员完成。
这类公司的HR的招聘人员此时最头疼，因为招聘时人员需求条件比较模糊，觉得大概符合这个方向的就招；回到公司培训部门最头疼，因为快速发展或者是趋势模糊，谁也无法确立明确精准的知识体系给到新人；负责辅导这些“阳光”的导师也头疼，一方面一个导师要辅导几个人（最多的我见过一对七），另一方面导师也不知道该怎么辅导，即使拿了成熟公司的辅导流程，因为公司缺少各种资源支持，那些指导手册貌似能用的也不多。
所以，这类型的“阳光”导师辅导项目，应该向“团队学习”“团队自组织”方向发展。可以参考一些如何快速建立“敏捷团队”的初期方法，然后融合团队学习与分享的方式进行辅导。此处就不再赘述，如果想深入交流，可与本人私聊。
什么样的公司会采用“扩大标准差”的方式
- 公司明确某一个重大项目，核心关键人才已经就位，需要大量相关专业毕业生从事基础工作，人数往往会超过现有团队人数的几倍；
- 业务扩大，新部门/团队复制组建。公司将成熟部门的卓越/优秀人才提拔至负责任，只需复制成功经验按照标准运营流程操作即可，团队内部招收新人与老员工比例在3:1左右。
- 这类公司相对来说内部流程/知识材料/完成任务的考核标准都比较明确，每个新人都清晰知道自己的工作职责和考核标准，因此对于导师来说只需要提升导师的辅导技能以及路径规划技能。比如：
- 基于工作任务的学习路径图设计（线上课程即可）；
- 简化版“情境领导”的诊断技能（线上课程即可）；
- 重新定义工作/问题的技能（线上课程即可）；
- 人脉资源与精力管理技能（线上课程即可）
- 基于新人辅导的“教练导师辅导与沟通”技能（线下+线上综合）；
- 团队学习与引导技能（线下工作坊体验）；
什么样的公司会采用“提升均值”的方式
- 一些较大规模的公司，内部学习与发展体系完善，人才发展体系完善。这些公司并不因为某种业务继续突然增加新人招聘工作，往往会根据公司的战略发展要求并结合当年预算，进行定量招聘，历年招聘人数上下浮动不大。因为公司有常年的人才战略，这些“阳光”多数都是作为“管培生”来培养，在未来承担起公司的基层管理者或者关键人才。
因此，这类“阳光”的培养项目，就应该更加系统和培养长远发展战略阳光。
我们先从“阳光”的学习发展来说。作为本科以上的毕业生，无论曾经是什么专业，作为本科生的最基本技能就是能够通过查找大量的资料，总结归纳相应的知识点以及应用范围。说得通俗一些，本科生其实已经具备自我学习的基本技能。
因此“阳光”在这类公司需要给到他们必要的自我学习指南，通过导师给“阳光”设计的学习路径图，阳光可以展开自我探索的学习能力：
- 自我复盘技能（线上课程即可）；
- 汇报总结技能（线上课程即可）；
- 了解上司/导师日程安排技能（线上课程即可）；
- 读书组织与分享技能（线上课程即可）；
- 通过他人获取信息/资源技能（导师传授）；
- 四种数学模型初级运用技能（导师传授）。
四种数学模型：正态分布/幂律分布/马尔可夫+路径依赖/学习模型
那么作为“阳光”的导师，其具备的技能就需要站在战略发展层面考虑，导师不仅要具备辅导“阳光”的能力，而且所掌握的技能能够更加高效地提升自己的工作效率与协作价值。
所以我们还是要从“提升均值”这个话题说起，虽然说企业经过多年的努力，对于各级人才培养体系的建立也相对稳定和成熟，然而，均值的内容却不是一成不变的。市场变化的速度远远大于企业变革的速度，企业内出现问题的速度也远远大于解决问题的速度。因此，对于各级人才能力的需求也在不断地下沉。每个企业都在调整自己的组织架构，目的就是为了更加近距离地贴近市场，贴近客户。比如：在高级人才才要学习的决策能力，现在已经下沉到中级管理者，甚至到了初级管理者的层面。因为一线的工作人员是接触客户最近的群体，所以沟通能力和人际关系能力也成为这个群体完成任务的必要基本能力。
由此，我们就必须重新更新各级人才提升均值的各项内容。
为什么说，把“阳光”导师项目要提升到战略层面，其原因就是“阳光”已经不是在进入企业迅速度过生存大关，而是如何让“阳光”快速向敬业转变的过程。
因此，作为“阳光”的导师就不仅仅具备辅导他人的能力，而是连自己都需要尽快掌握的：
- 重新“定义工作/问题”（包含四种数学模型）
- 沟通与影响
- 冲突与协作
- 教练与引导（包含职业预置蓝图设计）
- 人际关系建立与资源获取
- 支持上司与组织战略
这六项独立基本技能成为这类人才所必须要掌握的，才能更好的向卓越迈进，为进入下一级人才储备做好准备，而当这类人员掌握了上述技能之后，其领导与所在组织也会相应提升市场竞争力。
注意：许多培训管理者认为，通常“阳光”导师辅导项目预算非常低，根本无法开展上述技能培养。这就是我们在这里要强调的是——我们不能因为“阳光”项目需要导师具备这些技能，而是这些导师作为工作者为帮助公司和自己提升市场竞争力，以及创造出高价值工作所必须的技能。而当他们掌握了这些技能之后，“阳光”辅导只是这些技能的副产品而已。所以，我们首先是要建立或者增加一个为优秀独立工作者（预备人才）能力与价值提升的学习与发展体系，作为学习与发展实践的一部分，他们必须参与到“阳光”项目中。
根据人才的分布情况，企业投入的学习与发展预算从大到小排序依次是：
核心人才≥高级人才≥中级人才≥初级人才
相应的这类人才学习体系也建立得比较完善，市场上选择的产品也比较多。而作为储备人才或者是“阳光”人才项目的产品，因为预算投入经费比较少，所以在这个项目上的研究和投入也相对较少，而从市场上能够找到的产品多数也是在成熟产品进行改良或更新的，鲜有无缝链接的产品。也正是这类项目在企业内产生的价值和意义并不是很明显，有的企业最多也就拿“离职率”这样一个指标来做个比较。
随着市场高速发展，人才发展速度的需求也越来越快，储备人才与初级人才之间的间隙变得越来越大，因此，提升这个区域的均值（策略二：提升均值）就显得尤为重要。这也是为什么“阳光”项目新战略意义越来越被重视的原因。
我们就拿工程师这样一个群体作为例子，来看看人才培养的策略。
首先，我们先来看看作为工程师这个级别的一种国际定义作为标准
将这些级别放在正态分布曲线图中
通常，企业非常重视知识和技术的传承，从工程师的培养角度，公司都储备了大量的技术资料和产品开发文档。不同级别的人才多数是通过企业大学、内/外部培训，内部组织学习技术文档资料、知识分享会议等多种方式提升解决问题的效率。通俗一点，工程师的级别是随着解决“棘手问题”的增高而增高的。而这个棘手问题里面不仅含有技术层面的困难障碍，而且还包含着越来越多的人与人之间的信息传递与加工的障碍，也就是我们常说的“协作”。
因此，企业的人才培养往往至少要提升两个维度的东西：
- 1. 解决问题的效率
- 2. 创造价值的协作
目前，除了企业在储备效率层面的知识和技术外，对应关系层面的知识如，沟通、协作、冲突、教练以及相应的领导力知识也有着选择面比较多的产品配备给五级以上（不包含五级）工程师。
然而，在阳光项目中承担导师/带教角色的人大部分都是五级工程师，而这些人在工作中都面临着这样的事实：
- 工作繁重，经常抱怨加班和工作缺少价值感；
- 理工科出身，不善言谈，沟通协作与协调资源往往依赖上司；
- 人际关系薄弱，缺乏调动资源解决问题的手段；
- 缺乏定义工作的能力，救火的事情一桩接一桩；
- 缺少职业成长的预置蓝图。
- 困惑于自己的职业发展或生涯规划
作为这个群体的下一个阶段很有可能就会进入职业分流，要么成为专业的独立工作者，要么成为一个小组的管理者，因此在出现分流之前，这类员工无论怎样，都需要掌握在分流之前的基本技能：
因此，尽早地培养他们①②③项技能，都会帮助他们在从容进入下一个阶段。而恰好“阳光”便成为他们第一批实践的对象，这样的发展对于双发都有好处。
所以，请不要小看导师项目，它承载着人才竞争力发展的基础作用。
如何留住人才
马云曾说，人离职的原因一般有两个：
1，钱没给到位；
2，心，委屈了。
相对的，留住人才：
1，钱给到位，天下熙熙，皆为利来，钱到位了，啥都好说，加班拼命的有的是，不信你看华为阿里腾讯等一些大厂，大部分员工都很自愿的加班；
2，钱不到位，照顾好员工的情绪，让员工真正的把公司当做家一样；这其中比较有代表性的公司是哔哩哔哩，虽然钱不多，但是大家都是一群有趣的人，用爱发电。
3，外行可以领导内行，但要尊重内行，充分放权，用人不疑疑人不用。
谢题主！人才也是人，至所以称得上‘人才’，他（她）必定在某个领域出类拔萃，非同凡响！他（她）们对自己‘偏爱’的领域，几乎达到了‘废寝忘食’的地步，有时的作为，更是一般人无法理解的。归题，第一，‘投其所好’，按照企业经营管理的需要，把‘人才’摆到最适合的平台。让其发挥。第二，上级领导多多的主动关心‘人才’，多交流，多听其倾诉。更多的给予工作中的支持。第三，企业必须要保证，‘人才’工作中的付出，得到等价值的回报（别拿人当傻子）。当然，究竟是不是‘人才’，企业要通过实际工作来论证。