当前我国中小企业普遍经营困难，最主要的原因之一是企业的技术水平较低。技术的落后造成企业生产成本高、劳动生产率低，产品的性能落后、竞争力差，严重地妨碍着企业的生存和发展。通过技术创新，将从根本上改变企业的技术面貌，提高企业的技术水平，增强企业竞争力，实现企业经济的增长。
技术创新对企业的发展十分重要。在各种技术创新中，工艺创新改善企业产品的性能和质量，降低企业生产过程中生产要素的消耗，降低产品的生产成本，从而提高企业产品的市场竞争力；产品创新通过开发新产品，激发潜在的市场需求，创造新的市场需求，为企业开拓新的市场，是企业持续增长的基本需要和保证；管理创新则提高企业经营管理体系的效率和效能，是企业经营发展的组织保障。
通过技术创新，能改善企业的产品结构和技术结构，提高企业的技术水平，提高产品的附加值，从而提高企业的经济效益，促进企业发展。
一、形成“产权激励”和“效益激励”模式的激励机制，造就技术富翁，是中小工业企业实施技术创新战略的关键
人力资源是企业经营过程中最活跃的资源，人才是企业技术创新的根本基础。
中小工业企业实施技术创新发展战略，技术人才至关重要。充分发挥技术人才的作用，不仅能给企业带来可观的经济效益，而且往往能在很大程度上增强企业的发展能力，甚至能使企业以超常规的速度发展。技术人才中，关键技术人才尤为重要，他们对企业的发展甚至可以发挥难以估量的作用。
中小工业企业迫切需要形成合理的激励机制，以激发技术人才技术创新的积极性和创造性。随着科学技术的发展，技术在经济发展中的作用越来越大，今后的富翁中应该有相当大的部分是由技术人才发展起来的富翁。实施技术创新战略的中小工业企业应该形成造就技术百万富翁，甚至是千万富翁的激励机制，只要关键技术人才的贡献足够大，就能成为富翁。
具体地说，可以形成“产权激励”和“效益激励”模式的激励机制。
1．产权激励：技术成果入股，技术产权分红
该模式就是科技人才以技术成果为资产投入，获得企业的股份，或企业将一部分增值股份作为分红奖励给有突出贡献的科技人才。这种激励模式使科技人才成为企业的股东，不仅能成功地留住人才，而且使科技人才与企业的利益休戚相关，能更加积极主动地为企业的发展努力进行创造性工作，从而最大限度地激发科技人才技术创新的积极性和创造性。
在西方发达国家，技术股份是常见的分红和投资方式，实践已经证明这是激励科技人才进行技术创新的非常有效的措施。近年来我国有的中小工业企业也在尝试这一模式，并收到显著效果。例如由南京玻璃纤维研究设计院第五研究所改制而成的南京三富公司，该公司率先在我国科研院所中实行股份合作制，公司成立伊始，就意识到科技人才对企业发展的重要性，规定技术人员可以用自己的技术成果获得相应的无形资产股。
公司承担的国家“八五”重点科研项目“碳纤维密封件”，投入市场3年多来，累计销售额2000多万元，参与该项目研究的十余名技术人员通过技术产权分红获得55万多元。在这项机制的激励下，该公司科技人才的积极性和创新能力不断增强，公司成立至今没有流失一名科技人员，一些科技尖子脱颖而出，使公司的科技实力不断增强，现在公司在密封材料这一新兴行业中领先于国内同行，企业的发展有了坚实的人才基础和技术基础。
2．效益激励：科技成果效益分成
该模式参照企业激励销售人员的措施，将技术创新成果带来的新增销售额或利润额的一部分提成给科技人员作为对技术创新工作的直接奖励，从而有效地激励科技人员技术创新的积极性和主动性，推动企业技术创新的发展。
如上海华新电子电器总厂规定，只要技术人员开发一项新产品，就可以终身享有这些产品市场利润的一定比例，而且“随行就市”。这一制度极大地推动了企业新产品开发的步伐，效益十分显著。
二、合理投入及分布创新资金是中小工业企业实施技术创新战略的前提
按发达国家企业界的普遍看法，高新技术企业年研究开发费用应占年销售收入的5％以上，一般企业应在2％以上。
而我国工业企业每年研究与开发费用占销售额的比例一般只有1％。低水平的投入不可避免地导致企业技术创新的举步维艰。因此，实施技术创新战略的中小工业企业必须广开渠道，积极筹集资金，加大技术创新的投入，保证企业每年研究开发费用占年销售额5％以上。
资金投入后，合理分布和利用资金也十分重要。
一般来说，技术创新费用具体分布在研究开发、设计与试制、生产、销售四个环节中。我国和美国、日本、意大利的技术创新费用分布的比较见表1。从表中可见，我国企业将技术创新费用投入在“生产投资”中的比例明显偏高，而在“设计与试制”方面则明显不足。“设计与试制”是把创新设想或研究成果转化为商品的关键环节，这部分的投资少将导致研究开发成果不能顺利向商品转化，降低创新成功率。
企业不能仅盯着提高生产功能水平，而忽视开发功能水平的提高。相对而言，后者比前者对企业发展的作用更大。
表1 中、美、日、意技术创新费用分布比较
国家
研究开发（％）
设计与试制（％）
生产投资（％）
销售（％）
中国
18。
4
9。4
62
10。2
美国
18
25
40
17
日本
14
23
54
9
意大利
17。9
25。2
51。5
5。4
资料来源：高建、中国企业技术创新分析、清华大学出版福，1997年
三、研究核心技术是中小工业企业实施技术创新战略的重点
核心技术即企业主导产品的关键技术。
拥有先进的核心技术，企业的产品就有了自己的特色，也往往就能在竞争中占据技术优势，进而占据市场优势。如微软公司凭借电脑软件开发技术，可口可乐公司凭借独特的饮料配方在相应的经营领域占据了不可动摇的优势地位。拥有先进水平的核心技术，企业往往也就拥有丰富的利润源泉。
据无锡市经委1998年对该市工业企业的调查，该市工业企业掌握的核心技术共180项，其中具有国际先进水平的22项，占12％，但这22项核心技术创新的利税却占核心技术创新利税总量的53％。因此，中小工业企业的技术发展必须以核心技术为战略重心，通过发展核心技术带动企业技术整体发展，从而提高企业产品的技术优势，促进企业发展。
中小工业企业可将自身的有限资源集中投入研究开发核心技术，而以各种方式借助外界的力量来实现其它次要技术的创新的策略。如VCD生产企业集中技术力量研究开发产品的关键技术?VCD的解码与纠错技术，而将次要技术的研究开发委托其它企业进行或从市场上购买技术或有关的中间产品。
这样，企业可以排除其它非关键技术的干扰，将技术力量真正集中于核心技术的研究，从而最大限度地发挥企业技术力量的作用，提高企业核心技术创新的能力、水平和效率，使企业获得尽可能大的技术创新效益。
四、“产学研合作”是中小工业企业实施技术创新战略的主要途径
产学研合作的技术创新是指在技术创新过程中，企业与高等院校、研究机构在风险共担、利益共享、优势互补、共同发展的原则下的创新合作。
中小工业企业科技人才普遍不足，科研条件普遍较差，而高等院校、研究机构具有强大的科研能力，能与企业的生产、销售以及市场信息的获得与分析的能力形成互补，所以产学研合作能大幅度提高中小工业企业技术创新的水平、能力和效果。据美国小企业局的资料，在没有大学参与的研究开发活动中，大、小企业的支出回报率都是14％，而在有大学参与的研究开发活动中，大企业的回报率为30％，中小企业则高达44％。
1．产学研合作的主要方式有：①协作型的合作创新。协作型的合作创新是以技术咨询、技术服务、技术培训、技术转让等合同形式建立的产学研合作创新方式。这种方式灵活机动，特别适用于短平快的技术创新项目。②共建实体的合作创新。共建实体的合作创新是企业与高校、研究机构围绕共同的目标，集中部分人力、物力、财力统一经营，在财富共享的基础上组建实体进行技术创新的合作创新方式。
其特点是合作关系紧密，有利于产学研的长期稳定的合作，有利于技术优势转化为经济优势。
2．中小工业企业实行“产学研”技术创新战略要注意的问题：①合作的组织机制。没有稳定的组织基础，产学研合作容易因合作各方的利益冲突而产生不必要的纠纷，降低合作的效率。
②中小工业企业的技术素质。中小工业企业一定的技术素质是合作研究的必要条件。企业技术素质过低将导致企业难以掌握研究成果产业化的技能，使合作研究成效大大减弱。而且，合作伙伴之间的技术差距大时，合作项目的技术水平难以提高，合作的经济效益将会受到影响。
③责权利明确。产学研合作中，研究工作大部分由研究机构或高等院校承担，而产品的生产和销售工作都在企业一方，研究机构或高等院校难以监督企业的生产和销售，如果没有明确的责权利关系，研究机构或高等院校就难以得到他们应该得到的收益提成，他们的合作积极性就会受到打击，合作关系往往会因此而破裂。
五、良好的外部环境是中小工业企业实施技术创新战略的必要条件
中小工业企业实施技术创新战略需要有利的外部环境，尤其需要以下条件：
1．高新技术产业开发区是中小高新技术企业发展的温床
高新技术产业开发区是一种以开发高新技术、发展高新技术产业为直接目标，为推动科技与经济、社会协调发展，促进生产、教育与科研相结合而建立的科技与经济紧密结合的综合性经济基地。
由于在高新技术产业开发区中，高新技术生产厂家和科研机构大量聚集，增强了技术和信息的交流和共享，增大了企业对资金、人才、技术的吸引力，也强化了企业的竞争意识。因此，高新技术产业开发区对高新技术企业的发展起着重要的促进作用。中小工业企业建立在高新技术产业开发区中，能较好地利用园区中的强大科技力量研究、开发和生产高新技术产品，减少企业开发风险，增强技术开发能力，从而弥补中小工业企业的某些先天不足，提高企业的竞争能力。
2．产业创业基金和风险投资基金是中小工业企业实施技术创新战略重要的资金支持
我国科技成果产业化所用的资金主要靠企业自筹和国家科技计划贷款，而在发达国家和地区，产业创业基金和风险投资基金在科技成果的转化中发挥着重要的作用。从世界各国高新技术产业发展的经验看，产业创业基金和风险投资基金是必不可少的前提条件。
而当前我国中小工业企业处境艰难的根本原因之一就是企业资金紧缺，尤其是技术创新缺乏专门从事风险投资的产业创业基金和风险投资基金的支持。建立产业创业基金和风险投资基金将极大地刺激中小工业企业的技术创新，对中小工业企业的技术发展意义无疑是十分深远的。
3．改革创办企业的“批准”制度，鼓励更多的科技人员、出国留学人员创办高科技企业
据统计，我国非职务发明专利权占国内专利授权总量的50％以上，但实施率低。为鼓励更多的科技人员、出国留学人员进入国民经济建设主战场，直接创办企业，将其成果商品化，可考虑改革我国创办企业的“批准”制度。
我国目前除了海南以外，创办企业需主管部门批准，还有从几十万到几百万的注册资本要求。可借鉴欧美国家的注册制度，让更多的科技人员成为高科技企业的创办者。
综上所述，中小工业企业完全有能力实施技术创新发展战略，但在实施这种战略的时候，有必要形成科学的“产权激励”与“效益激励”相结合的激励机制；必须合理投入创新所需资金并科学分配利用这些资金；技术创新的重点要放在核心技术的研究上；在研究开发工作中，要重视“产学研”相结合的创新方式。
当然，良好的外部环境条件也是中小工业企业实施技术创新战略的必要条件。
注释：江苏省哲学社会科学研究规划课题(苏规划04－016)
作者单位：江苏理工大学工商管理学院
有助于企业家阶层的形成
现代企业管理创新的直接成果之一，按照钱德勒的看法是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提高了企业资源的配置效率；另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。
钱德勒曾指出：“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”职业经理层的形成对企业的发展有很大作用，因为对支薪的企业家而言，企业的存续对其职业有至关重要的作用，他们“宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润”。
职业企业家从这一角度，必然更进一步关心创新，关心管理创新，因为他们知道管理创新的功效，因此职业企业家们往往成为重要的管理创新的主体。
以上五个方面不过是管理创新对企业发展的诸多具体作用的一部分，但足以证明管理创新在企业生存与发展中的地位。
正因为如此，研究管理创新，探讨管理创新的未来，既有理论意义又有非常重要的现实意义，特别是目前中国的企业正在进行制度改革和创新时，尤其需要管理创新加以配合，以便成为真正的市场主体。
3．精益管理产生持续增长
在企业经营管理中，提到“黑带（日本柔道段位名称）”，人们的反应很可能是震惊。
但是，在希贝控制设备与工程公司里，人人都知道，“黑带”意味着提高质量、精益生产。
希贝公司1998年的销售额达到60亿美元左右，其中90％是从英国境外销售所得。在欧洲各工业公司中，有一项最佳增长纪录就是由该公司创下的。要竭力保持这一增长势头的人是希贝公司的美国行政主管艾伦·尤尔科。
他是美国工业界坚决主张采用“精益生产”的方法并通过消除不必要的开支提高质量的人之
希贝公司领导这一运动的是一个由30人组成的“黑带主管”小组——也被称为高级质量管理或生产管理工程师，他们中多数人都在过去两年中为专门从事这项工作而应聘或接受过培训。
这些“黑带主管”正在对另外200名（很快将增加到300名）被简称为“黑带选手”的工程师和技术人员进行培训。公司正是期望由这些“黑带选手”将新的管理方法在其遍布全球的大约300家工厂中付诸实施。
这种管理方法涉及的产品包括从价值几美元的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万美元的计算机系统。
自从公司1996年开始实施这项取名为“六希格玛”计划以来，希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的效果。这其中包括两家制造家用电器控制器的工厂——一家位于英国的普利茅斯，另一家靠一一五日本的东京；另外两家工厂是：设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设备制造厂，以及位于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率，或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1／3。
目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2％。
每个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1．6亿美元。
其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益，预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。
尤尔科说，使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说：“在20世纪90年代初期，我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10％的工作时间过问质量问题。
没有人专职负责解决这方面的问题。”
希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。
”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。
在质量检测中，希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。
日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3．5件。
留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如，推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。
其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而，发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。
过去，希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来，它采取了一种更加严格的措施。
对发货日期的规定是：当客户需要某种产品时，不管供货时间多紧，公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说，这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看，采用这种更为严格的措施，希贝公司有5％的发货合同不能践约。
公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
4．通用电气的管理风格
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。
韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”
正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的市场价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人难以置信是，华尔街的分析家在评估通用电气公司的前景时说，他们认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身价也将从现在的4900亿美元增加到6500亿美元。
当然，通用电气公司的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大多数猎头者所认为的世界上最杰出的管理班子。
然而，人们不大理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。
韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的对．6万员工的企业王国的最高主管是如何做的呢？
当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。
从此之后，他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。
他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
不足为奇的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。
韦尔奇认为，这项名为“六希格玛计划”的建议能够在2000年之前给通用电气公司增加父亿美元的净收入。“六希格玛计划”中的一个质量等级要求在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不能超过3．4件。通用电气公司的现行品质标准相当于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。
这种与六希格玛品质间的差距由于通用电气公司效率和生产率低下每年给它造成80记到120亿美元的损失。
然而，实行一项提高质量的计划绝不是一个小小的决定，因为它需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。
迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇不无吹嘘地说：“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变我们所做的一切。
大多数有成就的领导人都是善于表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他发现，你不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。
尽管1997年通用电气公司计划增加工资4％，但是，基本工资增长幅度高达25％。一年内奖励增长幅度可达到150％，占基本工资的20％到70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。
不同于其它许多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给员工的做法，获得优先认股权的人并非每年都能获得。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。
韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。
韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。公司的一名雇员说：“他知道他们叫什么，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，他或她非常看重这一点。”
七、制度创新：新经济运行的保障
制度创新是企业发展的基础，是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。
没有一个不断创新的企业制度，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。
首先，适时的制度创新能够使企业“趋利避害”、“起死回生”。企业的外部环境总处于不断发展变化之中，随着世界经济一体化、网络化格局的形成，企业比以往任何时候都更为开放，企业只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿。
其次，制度创新是搞好企业各种管理的基础。企业制度从广义上讲就是管理的制度化，管理本身便是强制性和艺术性的统一，“宽严相济”是搞好管理最根本的办法。
再者，制度创新是技术创新、市场创新、产品创新的基础。目前，我们结束了短缺经济时代步入了竞争时代，其特点便是创新已成为企业的生存之本，尤其是随着我国的对外开放脚步的加快，大型跨国公司不请自来，在这场角逐和较量之中，谁胜谁负关键在于创新。
所以，我国企业必须在经历了“生产型管理”和“经营型管理”的转型后，适时转向“创新型管理”。形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者。经营者、生产者甚至消费者创新的积极性。
最后，新经济时代，关键是人才的竞争，而发挥人才积极性的关键在于制度创新。
告别了资源经济时代，智力资源作为经济发展中的第一战略资源，其作用比以往任何时代更为突出，知识经济致力于通过智力资源开发来创造新财富，逐步代替工业经济的命脉——已经短缺的自然资源。例如信息科学技术的计算机芯片来自石头，新能源和可再生能源科学技术的受控热核聚变原料来自水中的氢。
与此同时，对于稀缺自然资源可以通过知识和智力进行科学、合理、综合、集约配置。所有这些，都需要对知识和智力资源开发和利用。然而，智力本身又不会独立存在，而是存在于劳动者的大脑之中。人作为有感情的社会性动物，其情绪对智力的发挥具有极大的影响。如何发挥其积极性、主动性。
创造性？归根到底要通过制度创新。